Коэффициент абсентеизма Брэдфорда
Данный показатель пришел к нам с Запада. Якобы исследователи института Брэдфорда выявили закономерность между частотой кратковременных отсутствий сотрудника на рабочем месте и падением показателей производительности и эффективности. Данный показатель применяют для оценки потери эффективности в производственном процессе, вызываемых частым краткосрочным отсутствием сотрудника по сравнению с единичными продолжительными случаями отсутствия.
Чем чаще сотрудник отсутствует на работе, тем выше показатель абсентеизма, тем негативней эффект от его отсутствия на производственный процесс.
При этом никто не видел этих исследований и их результатов. Но на Западе отслеживание коэффициента абсентеизма Брэдфорда (КАБ) сопровождается дисциплинарными мерами по отношению к отдельно взятым сотрудникам. В американских компаниях этот показатель используют следующим образом: первый инцидент выхода индивидуального показателя абсентеизма за норму — сотрудника вызывают на разговор, второй инцидент — его увольняют. В интернете есть разные форумы, на которых сотрудники американских компаний обсуждают и очень не любят этот показатель.
Я предлагаю использовать этот показатель в качестве индикатора уровня вовлеченности и выгорания
Чем чаще сотрудник начинает отпрашиваться с работы по различным поводам, болеть с больничным листом или без него, тем ниже его вовлеченность в рабочий процесс и на него нужно обратить внимание. Не с целью уволить, а выяснить, что с ним происходит, что компания может сделать, чтобы повысить его производительность
Формула расчета КАБ
Показатель считается индивидуально по каждому сотруднику.
Но для использования в России и странах СНГ нужно ее дополнить. Так как этот показатель появился в США, нужно учитывать, что их трудовое законодательство сильно отличается от российского, трудовые отношения с сотрудником закреплены в коллективных договорах компаний, сотрудник не имеет такого разнообразия законодательно закрепленных причин отсутствия на рабочем месте.
Поэтому я предлагаю в данном показателе применять тот же подход, который мы разбирали при расчете общего коэффициента абсентеизма, и не учитывать следующие виды отсутствия:
— оплачиваемый отпуск — основной и дополнительные: северный, за вредные условия труда, то есть все те отпуска, за которые сотрудник не может взять денежную компенсацию и должен «отгулять»
— выходной день по причине выполнения государственных обязанностей, донорство и так далее.
В список отсутствий для расчета включить:
— больничные — как с оформленным листком нетрудоспособности, так и без него— отгулы за свой счет— прогулы— любые случаи, когда сотрудник отпрашивается у руководителя на половину дня для личных дел— простой.
Пример расчета КАБ
То есть мы считаем количество случаев отсутствия сотрудника за период, возводим это количество в квадрат и умножаем на общее количество дней отсутствия.
Нормы для КАБ
В отлиичии от ОКА норма для КАБ существует и не должна превышать следующих значений:
— за год — 80 баллов— за квартал — 27 баллов— за месяц — 12 баллов.
То есть в нашем примере расчета нужно обратить внимание на сотрудника из третьего примера, т.к. 1000 > 27
Так как КАБ можно посчитать индивидуально по каждому сотруднику, то его можно использовать при поиске взаимосвязей со следующими показателями:
— текучесть— производительность— лояльность— % выполнения КПЭ— выручка— прибыль.
Норматив
У показателя отсутствуют общепринятые нормативы, однако, в идеале он должен быть равен нулю. Ноль означает, что сотрудники в рабочее время занимались только своими непосредственными задачами и не тратили время на решение личных вопросов, не было заболевших и отсутствующих.
При анализе показателя важно учитывать динамику, а также изменения за аналогичные периоды прошлых лет. У абсентеизма есть сезонность: летом, например, может быть выше вероятность отсутствия работника, чем зимой, т.к
это время считается сезоном отпусков.
Важно!
При анализе кадровой политики на предприятии изменения уровня коэффициента следует соотносить с нововведениями и изменениями в графике работы и обязанностях сотрудников. Высокий уровень абсентеизма говорит о неэффективном управлении кадрами на предприятии
Высокий уровень абсентеизма говорит о неэффективном управлении кадрами на предприятии.
Как разработать KPI
При разработке KPI необходимо учитывать, как они связаны с конкретным бизнес-результатом или целью. KPI должны быть адаптированы к текущей ситуации и помогать в достижении ваших целей.
Четко определите цель
Постановка четкой цели является одной из наиболее важных, если не самой важной частью разработки KPI. KPI должен быть тесно связан с ключевой бизнес-целью
Не просто целью, а неотъемлемой частью успеха организации
KPI должен быть тесно связан с ключевой бизнес-целью. Не просто целью, а неотъемлемой частью успеха организации.
В противном случае цель будет вещью-в-себе без реального выхлопа. В лучшем случае она не окажет влияния на организацию. В худшем случае приведет к тому, что бизнес будет тратить время, деньги и другие ресурсы попусту.
Ключевой вывод заключается в следующем: KPI должны быть не просто произвольными числами. Они должны выражать стратегию, выход на новую стадию роста.
KPI должно быть не системой наказания, а стимулом, мотивацией к тому, чтобы лучше и усерднее работать. Нередко происходит, что KPI берёт на себя пугающую роль из разряда «пятилетку в один год».
Обычно KPI ставят по итогам месяца или квартала. Временные рамки зависят от принципа выдачи заработной платы или премирования. Например, в продажах часто встречается принцип: фиксированный оклад + надбавка за соответствие плановым KPI или их перевыполнение. На эту систему опираются требования, ценности и миссия любой компании.
Откройте KPI команде
KPI бесполезны, если не были правильно преподнесены. Как ваши сотрудники — люди, которым поручено реализовать стратегические планы — должны действовать, если они не понимают своего места в процессе?
Для эффективности KPI необходим контекст. Этого можно достичь, если вы объясните не только то, что и как измеряете, но и зачем. В противном случае это просто цифры на экране, которые не имеют никакого значения ни для вас, ни для ваших сотрудников.
Ответьте на вопросы о том, почему вы выбрали один KPI вместо другого. Самое главное — диалог. KPI не являются безошибочными и они не обязательно будут очевидны для всех вовлеченных сторон. Обсуждение с сотрудниками поможет определить слабые места и точки роста стратегии.
Пересматривайте KPI еженедельно или ежемесячно
Регулярная проверка ключевых показателей эффективности имеет большое значение для развития.
Не все KPI являются успешными. Некоторые из них не в состоянии приблизить вас к основной бизнес-цели. Только регулярно проверяя эффективность KPI, вы можете решить, пришло ли время изменить их.
В частности, для стратегии продвижения в интернете важны показатели конверсий на этапах воронки. Задавая планку, вы можете зафиксировать её в виде целей в Яндекс.Директе и Google Ads, и затем отслеживать в едином интерфейсе сквозной аналитики.
Проблемы абсентеизма
Отметим, что основные проблемы абсентеизма сводятся к повышению текучести кадров и непроизводительных затрат рабочего времени.
Проблемы абсентеизма, очевидно, проявляются в разной степени, так как среди разных групп сотрудников имеется разная склонность к абсентеизму.
В связи с этим можно выделить несколько факторов, влияющих на развитие феномена абсентеизма и связанных с ним проблем.
|
Причины абсентеизма |
Проблемы абсентеизма |
|---|---|
|
Возраст |
С возрастом склонность к абсентеизму снижается, а наиболее подвержены абсентеизму сотрудники в возрасте до 30 лет. |
|
Опыт работы |
Накапливаемый опыт работы снижает уровень абсентеизма, так как с опытом развиваются навыки самоорганизации и самомотивации. |
|
График работы |
Гибкий график приводит к значительному снижению общего неоплачиваемого времени отсутствия служащих на работе . |
|
Время года |
В зависимости от времени года может наблюдаться разный уровень абсентеизма в целом по предприятию, например, летом уровень абсентеизма наиболее высок за весь год. |
|
Пол сотрудника |
Женщины больше склонность к абсентеизму, чем у мужчин, что объясняется тем, что у женщин помимо рабочих обязанностей есть еще значительная доля семейных обязательств, кроме того женщины склонны часто обсуждать различного рода вопросы, перескакивая с рабочих моментов на общие, что в совокупности ведет к повышенному уровню абсентеизма среди женщин. |
Прямые причины абсентеизма выражаются в характере повода для уклонения от рабочих обязанностей. Глубинные причины абсентеизма более обширны и имеют фундаментальный характер в объяснении данного явления. Понимание глубинных причин позволяет организовать на предприятии работу по преодолению проблемы абсентеизма. К таким причинам относятся поиски сотрудником своего места в жизни, своего предназначения и сомнения в правильности того, чем он в данный момент занимается. Все это выливается в неудовлетворенность работой, следовательно, возникает желание уклониться от прямых обязанностей, отложить их, так как бросить работу прямо сейчас он не может.
Решение проблем абсентеизма, связанных с текучестью кадров, следует реализовывать с учетом текущей ситуации в компании и возможности внедрения методов по борьбе непосредственно с текучестью кадров. Это будет оправдано, если абсентеизм является следствием текучести кадров, а не наоборот.
Гораздо актуальнее стоит проблема увеличения непроизводительных затрат рабочего времени при наличии высокого уровня абсентеизма на предприятии. Коэффициент абсентеизма может коррелировать с показателем непроизводительных затрат рабочего времени. В этом случае, необходимо составить перечень непроизводственных затрат и определить их объем. С содержательной точки зрения к непроизводительным относятся все потери, вызванные перебоями в работе, внутрисменными нерегламентированными перерывами и другими нарушениями трудового распорядка.
Причины абсентеизма на работе
Абсентеисты находят множество причин для отсутствия на рабочем месте. Мы собрали наиболее популярные из них:
- Недостаток мотивации и удовлетворения от работы. Возможно, человек не видит перспектив карьерного роста или его не устраивает зарплата;
- Конфликты с коллегами или руководством;
- Личные проблемы, которые могут повлиять на эмоциональное состояние;
- Проблемы со здоровьем, хронические заболевания, которые приводят к необходимости часто отлучаться;
- Выгорание, стресс и перегрузка задачами. Человек уже не может трудиться в прежнем режиме и начинает пропускать работу, чтобы отдохнуть;
- Сотруднику просто не нравятся задачи, которые он выполняет. Возможно, он их перерос или он просто не хочет работать именно в этой компании и тайком ищет другое место;
- Недостаток самоорганизованности. Чаще всего эта черта присуща поколению Z, которое не видит смысла сидеть в офисе весь рабочий день.
Также по теме
Особенности поколений Y и Z
Подробнее
Слайд 6Исследование зависимости между абсентеизмом и различными организационными переменными (рабочая смена,
стиль руководства, форма собственности компании, проч.) выявило наличие тенденции к
меньшему абсентеизму в организациях и группах меньшего размера, т.е
абсентеизм уменьшается вместе с размером предприятия.Во внимание также следует принимать и должность работника: среди высококвалифицированных и управленческих кадров прогулы и отлучения встречается крайне редко.Следует отметить, что гибкий график приводит к значительному снижению общего неоплачиваемого времени отсутствия служащих на работе.Также замечено, что в зависимости от времени года может наблюдаться разный уровень абсентеизма в целом по предприятию, например, летом уровень абсентеизма наиболее высок за весь год.
1.8. Коэффициент внутренней мобильности
Коэффициент
внутренней мобильности
персонала
рассчитывается как отношение числа
сотрудников, сменивших в должности в
течении периода времени, к среднему
числу сотрудников организации за этот
же период. При анализе показателей
внутриорганизационной мобильности
большое значение имеет историческая
динамика и сравнение со средними
показателями для отрасли. Помимо
коэффициента мобильности отделы
человеческих ресурсов производят
разбивку рабочей силы в соответствии
с продолжительностью работы в данной
должности — определяют какой процент
работает в настоящей должности менее
1 года, от 1 года до 3 лет, от 3 лет до 5 тел,
от 5 лет до 10 и т.д. Такой анализ позволяет
лучше понять динамику внутриорганизационных
перемещений и выявить узкие места,
требующие вмешательства руководства.
Производительность
-
Объем
реализации на одного сотрудника
Объем
реализации на одного сотрудника
рассчитывается как отношение объема
реализации (продаж) (для банков –
суммарная величина активов или
привлеченных средств, для страховых
компаний – сумма страховых премий)
организации за период к численности
сотрудников.
Объем
прибыли до уплаты налогов на одного
сотрудника
Объем
прибыли до уплаты налогов на одного
сотрудника
характеризует эффективность деятельности
организации – сколько прибыли приносит
каждый сотрудник, и рассчитывается как
величина прибыли до уплаты налогов
(прибыль до уплаты налогов используется
для нейтрализации изменений в ставках
налогов при проведении исторических
сопоставлений), разделенная на число
сотрудников.
Показатель
производимой продукции за час
производительного труда
Показатель
производимой продукции за час
производительного труда
рассчитывается как в денежных, так и в
натуральных единицах. В первом случае
этот показатель определяется как
результат деления себестоимости
произведенной за период продукции
(иногда используется показатель рыночной
стоимости произведенной продукции) на
общее число отработанных производительных
часов за период. В последнее время стал
популярным показатель добавленной
стоимости за один производительный
час, рассчитываемый как частное от
деления разницы между рыночной стоимостью
и издержками произведенной за период
продукции и отработанными производительными
часами. При использовании натуральных
показателей – частное от деления единиц
произведенной за период продукции на
обще число отработанных за этот период
производительных часов.
Организации,
занимающиеся сервисом, используют
показатель обслуживаемых в течение
одного часа клиентов, рассчитываемый
как отношение общего числа обслуженных
в течение периода клиентов к производительным
часам за период.
К
производительным относятся те часы
производственных работников. В течение
которых ни заняты непосредственной
производственной деятельностью –
изготовление продукции или оказанием
услуг. Производительными часами не
считаются часы, потраченные на
профессиональное обучение, простои,
занятия по охране труда и т.п.
Показатель
числа производительных часов,
затрачиваемых на производство единицы
продукции
.
Этот
показатель является в определенной
степени более наглядным и применяется
организациями, выпускающими однородную
объемную продукцию – станки, экскаваторы,
самолеты, корабли и т.д. Сервисные
организации используют показатель
числа производительных часов, затрачиваемых
на обслуживание одного клиента или
единицы оборудования.
Неэффективное использование персоналом компании рабочего времени приводит к снижению результатов труда и сокращению выручки компании. Коэффициент абсентеизма помогает проанализировать время, в течение которого сотрудники отсутствовали на работе или занимались личными делами. Чем он выше, тем больше времени работники тратят впустую. Искоренить абсентеизм поможет работа с коллективом компании: каждый сотрудник компании должен понимать последствия своих действий как для предприятия, так и для собственной карьеры.
Персонал — важное звено для успешной работы любого предприятия, независимо от сферы его деятельности. Это сотрудники, занятые непосредственно в процессе производства, торговли, оказании услуг фирмы, а также административные работники
Для измерения эффективности работы наемного персонала используют разные показатели: коэффициент трудового участия , коэффициент абсентеизма (КА).
Как рассчитать коэффициент отсутствия
Выполните следующие действия, чтобы рассчитать коэффициент отсутствия для вашей организации:
1. Отслеживайте количество прогулов без уважительной причины
Первым шагом к расчету коэффициента отсутствия сотрудника является создание способа отслеживания его посещаемости. Многие компании используют системы учета времени прихода и ухода для отслеживания посещаемости по дням. Вы можете использовать подобную систему, чтобы отслеживать, как часто ваш сотрудник пропускает работу без уважительной причины. Также необходимо проконсультироваться с отделом кадров или с вашими собственными записями, чтобы определить, когда сотрудник получил официальное разрешение на отпуск. Вы можете выполнить расчет для одного сотрудника или всей команды.
Для вашего расчета важно учитывать только те отсутствия, которые не имеют уважительной причины или разрешения. Ваш сотрудник может отсутствовать по уважительной причине из-за болезни или других обстоятельств
Хотя вы можете измерить общий коэффициент отсутствия, это не так полезно, как измерение невыходов на работу. В то время как отсутствие по уважительной причине является нормальным явлением, отсутствие без уважительной причины представляет собой ситуацию, требующую вашего внимания.
2. Выберите период времени
Затем выберите период времени, в течение которого будет измеряться коэффициент отсутствия вашего сотрудника. Это может быть неделя, месяц, квартал или год, в зависимости от ваших целей и от того, насколько актуален вопрос. Например, если вы заметили, что сотрудник отсутствовал почти неделю, вы можете измерить его отсутствие за это время. Возможно, вы захотите решить проблему до того, как она дойдет до года, чтобы вы могли предотвратить ее как можно скорее.
3. Используйте формулу
Собрав данные о посещаемости и выбрав период времени, вы можете вставить эти значения в формулу для расчета коэффициента отсутствия. Во-первых, разделите количество прогулов без уважительной причины на количество дней в периоде. Это дает вам долю времени, в течение которого ваш сотрудник пропустил работу за прошедший период, будь то месяц, квартал или год. Затем умножьте результат на 100, чтобы преобразовать его в проценты. Идеальный уровень невыходов на работу — 0%, но эталон может варьироваться в зависимости от потребностей вашей компании.
Преобразование вашего десятичного результата в процент может упростить понимание результата и представление его другим. Например, вы можете обнаружить, что за последний месяц сотрудник прогуливал 30% прогулов, то есть он пропустил 30% работы. Можно также сказать, что сотрудник находился на работе только 70% рабочего времени в течение последнего месяца. Выбирайте, какой способ может оказать более понятное и мощное воздействие на слушателя.