JCPenney
Провал
История компании JC Penney, основанной в 1902 году, является показательным примером. В начале 2000-х годов она пыталась конкурировать с более современными ритейлерами. Она пробовала все, кроме того, чтобы подражать им.
Во-первых, она отказалась от скидок и продавала все по «себестоимости с розничной наценкой». Затем она убрала бренды, продажи которых были ниже определенного порога, и добавила в ассортимент более дорогие. Кроме этого, она перестала продавать купоны и проводить крупные распродажи. Наконец, JC Penney изменила свой логотип и дизайн магазинов. Причина была в том, что компания хотела привлечь более состоятельных клиентов.
Фото в тексте: Unsplash
Это не только не сработало, но и оттолкнуло клиентскую базу. Они видели магазины с пустыми полками и перестали ходить в них. 15 мая 2020 года JC Penney подала заявление о банкротстве по главе 11. При этом CEO получил солидную зарплату на выходе.
Урок
Маркетинг — это не наука. Это целое искусство. Для многих людей JC Penney оставался местом, где они могли рассчитывать на выгодные предложения, поскольку именно так сеть и рекламировала себя. Клиенты привыкли к купонам и регулярным промоакциям. Когда их отменили, исчезли и они.
Да, распродажи в ритейле часто бывают непрозрачными, и JC Panney пыталась использовать более честный подход к розничной торговле. Но некоторые клиенты предпочитают обманываться. И это нормально — бизнес должен давать им то, чего они хотят.
Урок №6: Знайте, кто ваши клиенты… и чего они хотят.
Собственники и руководство
Акционеры компании: холдинг ГК «Меркурий» (51 %), фонды Protsvetaniye Holdings Ltd (4,74 %), Morgan Stanley & Co International (8,9 %), JPMorgan Funds (5,45 %).
18 мая 2007 года «Дикси Групп» провела IPO (Initial Public Offering) на российских площадках — РТС и ММВБ. В ходе размещения инвесторам было предложено 10 млн акций дополнительной эмиссии и 15 млн. акций текущих акционеров. В целом было выставлено на продажу 41,67 % увеличенного уставного капитала компании. Цена предложения — $14,40 за акцию, это соответствует нижней границе ценового диапазона. Общий объём привлечённых средств — $359 млн. Андеррайтерами выступали «Ренессанс Капитал», Инвестиционный банк ТРАСТ и Deutsche Bank. Книга заявок была переподписана в 1,39 раз.
Президент — Илья Якубсон.
«Больше товаров, ниже цены»
После окончания Первой мировой войны в 1919 г. молодой летчик Джек Коэн решил открыть свое дело, выкупив армейские продовольственные излишки, которые он быстро распродал на лондонских рыночных прилавках. Уже в 1924 г. Коэн начал продавать чай под собственным брендом, объединив инициалы поставщика чая и первые две буквы из своей фамилии — получилось Tesco. Первый магазин с вывеской Tesco открылся в Лондоне в 1929 г., дав начало самой крупной розничной сети Великобритании.
Первые полвека работы Tesco прошли под знаменитым девизом Д. Коэна — «Больше товаров, ниже цены» (Stack ’em high, sell ’em low). Tesco максимально расширял ассортимент своих магазинов, привлекая британских покупателей низкими ценами.
Быстрое расширение Tesco было обусловлено не только низкими ценами, но и агрессивной политикой сети, поглощавшей других продуктовых ритейлеров Британии. Особенно явственным захват рынка стал в 1980-х, когда Tesco купил одного из своих главных конкурентов — сеть супермаркетов Hillards.
Однако в 1990-х потребительский рынок Великобритании начал постепенно меняться. Покупатели стали обращать больше внимания на качество продуктов и меньше — на цены.
Для удовлетворения этих потребностей Tesco в 1993 г. запускает
СТМ
Value, под которой начинает производить все основные продуктовые категории гарантированно высокого качества. Value стал вторым по величине продуктовым брендом в Великобритании – на пике популярности
СТМ
принесла Tesco годовой оборот более чем на £1 млрд.
Секрет клубной карты
В 1995 г. Tesco запустила новую программу лояльности — клубную карту (Clubcard), которая получила мгновенный восторженный отклик клиентов и в разы повысила продажи сети.
Революционность программы лояльности Tesco объяснялась тем, что ритейлер собирал данные о покупках владельцев карт и активно их использовал. Так, сеть легко обнаруживала и убирала из ассортимента товары, не пользующиеся популярностью у большинства покупателей.
Используя информацию о покупках по клубным картам, Tesco преобразовывал полки и отделы магазинов, акцентируясь на том, что интересно клиентам. И самое главное: на основании данных программы лояльности Tesco предлагал персонализированные скидки и награды для покупателей.
Например, клиент, постоянно приобретающий товары для животных в Tesco, получит персонализированную скидку на продукты из этой категории.
Покупая товары в Tesco, владельцы клубных карт получают баллы — обычно 1 балл за £1. Чтобы использовать привилегии карты, необходимо набрать как минимум 150 баллов. В первое время баллы можно было потратить только на покупки в магазине.
Однако в 1997 г. ритейлер, уже пожиная успехи программы лояльности, открывает Tesco Bank, предоставляющий кредиты на покупку техники, одежды, товаров для дома и прочего в супермаркетах сети. Клубные карты были органично вписаны в банковскую систему Tesco. Не стоит забывать и об АЗС Tesco, на которых участники программы лояльности также получали льготы.
По общему признанию руководителей сети и аналитиков, именно клубная карта, которую приобрело порядка 17 млн покупателей, стала основным двигателем развития Tesco. Сеть открыла филиалы в США, Канаде, странах Европы и Азии. Но в 2014 г. компания, как и многие другие западные ритейлеры, претерпела первый глобальный кризис.
С чего началась история «Дикси»?
Олег Леонов
Компания начала свою деятельность еще в начале девяностых – именно тогда стартовало ее развитие и преобразование в привычном для современных клиентов направлении. Но обо всем по порядку. Итак, в 1993-м году была основана организация «Юнилэнд», направлением деятельности которой были оптовые продажи. Началось все в Санкт-Петербурге, но в последующие годы зона покрытия расширилась (в том числе до столицы).
В 2004-м году владелец компании «Дикси» продал 30% акций крупным зарубежным фондам – таким как Van Riet Capital, Finance Corporation и другие. При этом общая сумма продажи составила 60 миллионов долларов! Еще через 4 года, в 2007-м, компания продала еще часть акций и привлекла новых инвесторов. Последние, в свою очередь, начали активное продвижение магазинов «Дикси» в регионах.
«Дикси»
Немного позже, в 2008-м году, Леонов решил продать весь контрольный пакет компании «Меркурий» крупному дистрибьютору сигарет. Причем за серьезные деньги – общая сумма сделки составила 600 миллионов. В том же году руководство «Дикси» получило государственную помощь в качестве поддержки на период кризиса.
Несколько лет компания успешно развивалась, но из-за кризиса, случившегося в 2014-м году, внутренняя политика сети претерпела изменения; также произошла смена руководства. Владельцы компании решили не покупать алкомаркеты «Бристоль», а также продали свою миноритарную долю в том же «Бристоле».
«Бристоль»
Возвращение в строй
За два года после пиковой точки кризиса Tesco выработала новую стратегию по восстановлению репутации у клиентов и добилась в 2016 г. роста объема продаж на 0,9% с годовой прибылью в £162 млн.
Восстановление сети объясняется несколькими факторами.
Во-первых, Tesco изменила отношение к понижению цен в супермаркетах. В отличие от Филиппа Кларка, резко снизившего цены на продукты питания на 30%, Дэйв Льюис разработал программу постепенного уменьшения цен на основные категории товаров на 4% за два года.
Во-вторых, наблюдая успех магазинов здорового питания Whole Foods в США, Tesco значительно пополнила ассортимент сети фермерскими продуктами, что получило большой отклик у покупателей.
Ритейлер
запустил
СТМ
Exclusively at Tesco, под которой выпускает натуральные продукты от надежных производителей и поставщиков.
Под собственной маркой Tesco также выпускает готовые блюда из фермерских продуктов. Если ранее ритейлер ставил своей главной задачей конкурировать с дискаунтерами, то теперь больше переориентировался на качество товаров.
В-третьих, изменилась маркетинговая политика. Если раньше Tesco больше вкладывался в рекламу на телевидении, то в последние два года компания стала отдавать предпочтения интернет-рекламе и взаимодействию с онлайн-аудиторией, что дало положительные результаты.
СТМ Tesco — Exclusively at Tesco
Рост также объяснялся и вынужденными сокращениям рабочих мест (порядка 5000 за 3 года), закрытием филиалов сети в Южной Корее в пользу сосредоточения на британском рынке и философией затягивания поясов, которую Дэйв Льюис культивировал у сотрудников компании.
Но по-настоящему всех удивил Tesco в 2017 г., продемонстрировав рост прибыли почти в семь раз — компания заработала £562 млн
Свой успех ритейлер связывает со все большим вниманием к клиенту, развитием онлайн-магазина (рост онлайн-продаж на 4,6%), созданием бесконтактной версии клубных карт и обновлением программы лояльности, успехом
СТМ
Exclusively at Tesco, а также запуском часовой доставки продуктов на дом из супермаркетов сети.. За первое полугодие 2019 г
Tesco показал уверенный рост, приумножив прибыль на 34% и увеличив продажи на 11,5%.
За первое полугодие 2019 г. Tesco показал уверенный рост, приумножив прибыль на 34% и увеличив продажи на 11,5%.
Инвесторы ритейлера считают, что Tesco смог вернуться на позиции, потерянные пять лет назад, однако руководители сети с опаской смотрят в будущее из-за грозящего осенью 2019 г. выхода Великобритании из Евросоюза. По заявлению Дэйва Льюиса, Tesco уже запасается наиболее популярными товарами из Европы, однако результаты Брексита в любом случае сильно ударят по розничной сети и британскому ритейлу в целом.
Почитайте другие статьи о зарубежном ритейле:
Биография и образование
Чулков Андрей Викторович — основатель и организатор самой крупной региональной сети супермаркетов DIXY. Родился 20 декабря 1966 года в городе Абакан.
После окончания школы Андрей поступил в Новосибирский государственный университет, где получил славу одного из лучших студентов своего курса. В 1989 году он закончил университет с красным дипломом по специальности «Электротехника и автоматизация».
ПСЗТУШ — первое место работы Андрея Чулкова. Там он работал системным администратором, затем — младшим научным сотрудником. Позже Чулков перешел в группу программирующих специалистов, где занимался РАО, а также проектированием систем управления и программного обеспечения.
В 1994 году Чулков начал работу в сети «15 элемент», где проработал всего год и полностью заработал на себя. Вскоре после этого он основал свой бизнес, который и привел его к созданию сети магазинов Дикси.
Сначала это были простые лавочки на улицах, но вскоре их сменили супермаркеты, каждый из которых хотелось создавать лучше и удобнее для покупателей, оснащая их новым оборудованием и товарными предложениями.
Сегодня Андрей Чулков по-прежнему активно участвует в развитии своей сети магазинов и находится в числе самых успешных бизнесменов страны.
MoviePass
Провал
Киноиндустрия созрела для изменений. Созданный в 2011 году MoviePass претендовал на то, чтобы стать решением проблемы. Их логика была проста (и слишком хороша, чтобы быть правдой). Предложить подписку на просмотр одного фильма в день, в любое время и в любом месте.
В течение многих лет стоимость подписки составляла $50, и MoviePass с трудом сводил концы с концами. Проект делал ставку на то, что люди, которые смотрят очень мало, компенсируют затраты тех, кто смотрит много — например, спортивных залов. Но большинство людей ненавидят ходить в спортзал, зато обожают ходить в кино. Вряд ли кто-то из клиентов смотрел только один фильм в месяц.
Читайте по теме:
В конце концов, в 2017 году Helios и Matheson Analytics купили MoviePass, уволили его основателя и снизили цену ежемесячной подписки до $10. Поскольку они покупали билеты по прейскуранту, это означало, что они теряли деньги с каждого подписчика. Но теоретически они создавали базу для переговоров с кинотеатрами.
Они рассчитывали, что смогут поторговаться с кинотеатрами и получить билеты со скидкой и сокращение концессионных продаж (где есть реальные деньги, и которые они бы преумножили). Если бы этот план сработал, MoviePass стал бы крупным игроком в экосистеме Голливуда. Но сеть кинотеатров AMC, обеспокоенная такой агрессивной тактикой, отказалась от сотрудничества. Вместо этого она запустила свой собственный сервис подписки.
Компания закрылась в 2019 году, и сейчас ее вспоминают в основном как поучительную историю.
Урок
MoviePass выбрал не тех союзников, причем не один раз, а дважды. Во-первых, компания получила инвестиции от Helios & Matheson, из-за чего основателя уволили. Затем, вступив в отношения с AMC Theatres, она создала себе прямых конкурентов. Кроме того, несколько непрозрачных и плохо спланированных инициатив ухудшили отношения с клиентами.
И это довольно самонадеянно для компании, которая не предлагает ничего нового, кроме более дешевых способов посетить кинотеатров. В конце концов, их поставила на место огромная голливудская индустрия, которую мало кто может подчинить своей воле.
Кто знает, что могло бы случиться, если бы они были добрее к AMC, или если бы они продержались достаточно долго, чтобы увидеть, как кинотеатры на месяцы закрываются из-за коронавируса?
Урок №2: Заботьтесь о своей экосистеме, и ваша экосистема позаботится о вас.
Вопрос-ответ:
Кто собственник сети супермаркетов «Дикси»?
Официальным владельцем сети «Дикси» является холдинг «Дикси Групп», который находится под контролем Олега Дерипаска. Однако есть предположения о том, что фактически управление компанией может быть распределено между несколькими лицами.
Каков объём продаж сети «Дикси» в России?
По данным на конец 2020 года, общий объём продаж сети «Дикси» составляет около 1,5 триллиона рублей в год. Это один из крупнейших показателей в отрасли.
Как сеть «Дикси» планирует развиваться в ближайшее время?
По заявлениям руководства компании, на данный момент основным приоритетом для «Дикси» является улучшение качества обслуживания клиентов и снижение цен на товары. Кроме того, компания планирует увеличивать свою долю на рынке с помощью открытия новых магазинов и слияний с другими сетями.
Какие проблемы возникают у сети «Дикси» в связи с пандемией коронавируса?
Основной проблемой для «Дикси» стало увеличение спроса на некоторые продукты, в том числе на маски, санитайзеры и другие товары первой необходимости. Это привело к дефициту этих товаров и увеличению цен на них. Кроме того, компания столкнулась с проблемами с поставками товаров из-за ограничений на границах.
Какие претензии к сети «Дикси» высказывают конкуренты?
Некоторые конкуренты обвиняют «Дикси» в недобросовестной конкуренции и снижении цен на товары до уровня затрат, что негативно сказывается на доходах других сетей. Кроме того, есть предположения о том, что «Дикси» может использовать недостоверную информацию о конкурентах для своих целей.
Kodak
Провал
Компания была создана в 1890-х годах, а в 1975 году фактически изобрела первую цифровую камеру. Однако она воздержалась от использования этой новой технологии. Kodak боялась навредить своему прибыльному бизнесу по производству пленки, несмотря на то, что на рынке уже появлялись цифровые продукты.
На протяжении многих лет компания пыталась диверсифицировать свою деятельность, чтобы избежать принятия изменений. Она занималась химией и здравоохранением, приобретая компании за счет больших долгов… только для того, чтобы продать их слишком рано.
Компания начала менять стратегию в середине 00-х годов, но не смогла предвидеть, что цифровые камеры станут настолько дешевым товаром. Ей также не удалось оценить сейсмические изменения, которые вызовут смартфоны. Это получилось лишь у нескольких. Она сосредоточилась на цифровой фотографии и цифровой печати и пыталась получать доходы за счет агрессивных патентных разбирательств.
Однако было слишком поздно, и этого было недостаточно. Kodak подала заявление о банкротстве в 2012 году.
Урок
Kodak допустила две критические ошибки. Во-первых, компания жила в музее и была ослеплена ностальгией. Вся ее структура была основана на прошлой славе, которая не позволяла извлекать выгоду из цифровых побед. Это наиболее очевидная ошибка.
Во-вторых, у компании действительно было много хороших активов, которые она могла бы использовать. Однако ей было свойственно слишком быстро отказываться от новых проектов и слишком широко распространять свои цифровые инвестиции. Kodak хорошо удавались исследования и патенты, но она не умела зарабатывать на своей продукции. Вероятно, именно это и было главной причиной ее падения.
Урок № 4: Адаптируйтесь в соответствии со своими сильными сторонами.
Yahoo!
Провал
В 1998 году Yahoo отказалась покупать Google за $1 млн. Четыре год спустя, осознав свою ошибку, Yahoo предложила купить Google за $3 млрд, но компания попросила уже $5 млрд (0,5% сегодняшней стоимости с поправкой на инфляцию). Yahoo отказалась.
В 2006 году Yahoo должна была купить Facebook* за $1,1 млрд. Поскольку в то время выручка Facebook* составляла всего $20 млн, CEO Yahoo! снизил предложение до $800 млн, и Facebook* отказалась.
Фото в тексте: Unsplash
В 2008 году Microsoft предложила купить Yahoo! уже за $44,6 млрд, но Yahoo! отказалась. Это решение встретили шквалом критики, поскольку из-за финансового кризиса 2008 года было трудно получать деньги.
Уже в 2016 году Verizon купила Yahoo за $4,6 млрд. К тому времени ее выручка упала на 20% по сравнению с максимумом 2014 года. За несколько лет до этого Yahoo успешно купила Tumblr за $1,1 млрд. В 2019 году Verizon продала Tumblr за $3 млн — 0,27% от первоначальной стоимости.
Урок
История Yahoo — это прежде всего рассказ о слияниях, поглощениях и эгоизме. Компании должны знать, когда строить, покупать и/или заключать партнерство. Yahoo постоянно принимала неправильные решения в этом отношении, пытаясь строить, когда у нее явно не было для этого возможностей.
За 20 лет у компании было 6 CEO. Когда Yahoo совершала приобретения, зачастую они были обоснованы эгоизмом CEO, которые стремились к быстрым результатам. Сталкиваясь со внешним кризисом, например пузырем доткомов или крахом 2008 года, они были склонны паниковать и совершать ошибки.
Отчасти это объясняет, почему Yahoo так и не смогла решить, является ли она медиа- или технологической компанией, и в итоге ее кадры и продажа рекламы доставались Facebook* и Google.
Урок №3: Сохраняйте курс в шторм, снимайте наличные в хорошую погоду.
Слияния и поглощения
Для сети магазинов кардинально «жизнь» стала меняться с 2011 года, когда было принято решение о слиянии с одной крупной торговой сетью «Виктория», аналогично располагающей магазинами у дома.
По итогу объединения с сетью в Москве, созданный ретейлер получает третье место в России по размеру ежегодной выручки. В том же году, партнерские магазины (дискаутеры) «Виктории», такие как «Дешево», «Семейная копилка», «Квартал» будут переименованы в Дикси.
Следующие преобразования прошли в начале нынешнего года, когда владельцы Дикси продали часть заведений бывшей «Виктории» в Москве и отчасти Московской области не менее известному ретейлеру X5 Retail Group.
В этом же году появилось сообщение об объединении Дикси с алкомаркетом Бристоль (с которым ранее было прекращено взаимодействие) и заведением «Красное и Белое». Таким образом, после объединения образовывается единая розничная бизнес империя.
Quibi
Провал
Quibi закрылся в конце 2020 года, всего через шесть месяцев после запуска своего стриминга. Сервис привлек $1,7 млрд. Это очень короткий и дорогостоящий срок жизни для компании, которая обещала изменить то, как люди потребляют развлечения.
Ее цель была проста: превратить видео с YouTube в телевидение. Точнее, она хотела создавать 10-минутные клипы в вертикальном формате, которые бы смотрели по пути на работу.
Что пошло не так? Во-первых, ценообразование. Youtube и TikTok бесплатны, и лишь немногие клиенты были готовы платить за контент только для смартфонов. Затем началась пандемия. Сразу после запуска приложения многие перестали ездить на работу, и у них появилось гораздо больше времени дома, чтобы смотреть контент на большом экране. Не очень подходит для «транзитных развлечений».
Кроме того, предложение было не тем, чего хотелось пользователям: предполагалось, что они будут смотреть на звезд первой величины, а не на привычных ютуберов или тиктокеров
Зрители даже не могли делать скриншоты, чтобы опубликовать их в соцсетях и привлечь внимание к проекту
Наконец, что, пожалуй, важнее всего, уровень менеджмента просто был недостаточным. CEO Quibi Мэг Уитмен 6 лет возглавлял HP и никогда не управлял стартапом в сфере развлечений. Основатель Джеффри Катценберг также был представителем другой эпохи и, как говорили, был слишком высокомерен.
Урок
Неудача Quibi — это результат самосаботажа. По сути основная концепция была не так уж плоха. Однако при ее реализации компания больше полагалась на эго, чем на талант. Кроме того, как это часто бывает, она была слишком большой, слишком быстрой и была застигнута врасплох, как это часто бывает.
Ценовые решения также были неудачными. Возможно, они спасли бы проект, добавив рекламу к контенту и сделав приложение бесплатным. Но тогда они не привлекли бы тех знаменитостей, которых хотели, и не получили бы большого финансирования. Впрочем, нельзя сказать, что это было необходимо…
Урок № 1: Соберите подходящую команду (а не самую лучшую), назначьте правильную цену… и готовьтесь к неожиданностям.
Borders Group
Провал
Borders могла бы стать Amazon, но она отказалась от этой возможности. Причиной был пузырь доткомов… и слабые нервы.
Borders также испытывала трудности, страдая от отсутствия цифровых возможностей, не сумев сделать свои собственные усилия в этой области прибыльными.
Казалось, имело смысл найти партнеров. Borders обратилась к Amazon и попросила ее создать онлайн-инвентарь, веб-витрину и систему управления продажами. Amazon получила взамен немного бесплатного маркетинга. Когда лопнул пузырь доткомов, Borders испугалась и решила выйти из бизнеса.
В 2007 году Borders разорвала свой альянс с Amazon. К тому времени Amazon начала использовать систему, созданную ею для Borders. Легенда гласит, что система была лучше, чем та, которую ранее использовала Amazon.
Остальное — уже история. В 2011 году компания объявила о банкротстве, закрыв 399 магазинов и уволив 10,7 тысячи сотрудников.
Урок
Это еще одна история о том, что есть время строить, время покупать и время заключать партнерство. В то время как Borders допустила много стратегических ошибок за последнее десятилетие (слишком широкая география, слишком много кредитов, поздний запуск электронных книг), когда она передала онлайн-продажу книг на аутсорсинг Amazon.com, она лишила себя клиентской базы и будущего потенциала.
Компания должна была воспользоваться преимуществами Amazon, а затем отказаться от него, как только была более уверенной в своих возможностях.
Borders могла бы также пересмотреть условия партнерства с Amazon, вместо того чтобы пытаться действовать в одиночку, когда стало ясно, что существующие условия больше не приносят им пользы.
Урок №7: Держите друзей рядом, а врагов — еще ближе.
Внедрять инновации в бизнес-модели непросто. Если эти 7 примеров чему-то нас и учат, так это тому, что внешние силы всегда будут оказывать большее влияние, чем ожидалось. Однако предпринимателям и CEO стоит оставить в стороне свое эго и постоянно учиться.
Только тогда они смогут выжить.
* Meta и входящие в нее Facebook и Instagram признаны экстремистскими организациями, деятельность которых запрещена в РФ.
Фото на обложке: Unsplash
История создания компании
Компания «Дикси» была основана в 1992 году двумя предпринимателями из Санкт-Петербурга — Юрием Холодом и Владимиром Лапинским. На тот момент рынок продуктов питания был совершенно неорганизованным, а количество супермаркетов в России было невелико — всего несколько магазинов в Москве и Петербурге.
Первые магазины «Дикси» открылись в Петербурге и Москве в 1994 году. Вместо классических советских магазинов с длинными прилавками и неряшливым ассортиментом «Дикси» предложили более современный и удобный формат супермаркета. Короткие прилавки, хорошо организованный и разнообразный ассортимент — все это сразу нашло своих покупателей.
За первые несколько лет своего существования «Дикси» стали одной из самых динамично развивающихся розничных сетей в России. К 2004 году их количество составляло уже 70 магазинов в более чем 30 городах России.
В 2007 году компания попала в трудное финансовое положение и была продана группе инвесторов, которую возглавил бывший топ-менеджер компании «Х5 Ритейл Групп» Сергей Бачинский. После этого начался новый этап развития компании, которая возобновила стремительный рост и в настоящее время является одной из крупнейших розничных сетей России.
Ключевые игроки на рынке
На рынке продуктовых сетей России существует несколько ключевых игроков, но среди них можно выделить несколько наиболее крупных и влиятельных компаний, которые определяют тенденции развития отрасли.
Одной из таких компаний является сеть супермаркетов «Магнит», которая занимает лидирующие позиции на рынке и предлагает широкий ассортимент товаров по доступным ценам.
Еще одним крупным игроком является сеть «X5 Retail Group», которая владеет такими брендами, как «Пятёрочка», «Перекресток» и «Карусель». Компания регулярно расширяет сеть, открывает новые магазины и внедряет современные технологии в свою деятельность.
Кроме того, на рынке продуктовых сетей активно функционирует сеть «Ашан», которая входит в группу компаний Auchan Holding и предлагает широкий ассортимент товаров по различным ценовым категориям.
Также нельзя не упомянуть сеть «Дикси», которая получила широкую известность благодаря активной рекламной кампании и успешному лоббированию своих интересов в властных кругах. На данный момент сеть «Дикси» является одной из наиболее популярных и распространенных в России и поддерживает высокий уровень качества продукции и сервиса.
История компании Дикси
История компании уходит далеко в прошлое, а именно на начало 90-х годов, с которых начался этап преобразования и развитие её в том направлении, в котором её привыкли видеть клиенты.
Начнем с самого начала, в 1993 году, когда впервые была основана организация (в то время она именовалась, как «Юнилэнд»), направление деятельности было связано с оптовой продажей. Свой путь владельцы решили начать с Петербурга, постепенно расширяя зону покрытия, в том числе, до Москвы.
У истоков в то время стоял основатель и единоличный владелец Олег Леонов, именно он в 1999 году решается на открытие первого в своей истории розничного магазина, который уже спустя годы перерастет в широкую и известную сеть. По итогу прошедших трех лет, владелец сумел открыть более 70 розничных «точек».
Олег Леонов
Владелец компании Дикси по итогу 2004 года решает продать 30% долю акций нескольким крупным иностранным фондам Finance Corporation, Van Riet Capital и др. за общую сумму в 60 млн $. Затем в 2007 году аналогичным образом были проданы ещё часть акций и привлечены новые инвесторы, которые таким же образом начали продвигать магазины в регионах.
Спустя один год, в самом начале 2008 года владелец решает продать весь свой контрольный пакет акций известному дистрибьютору сигарет, компании Меркурий. Сумма сделки оценивается в 600 млн. В этом же году, владельцы Дикси получают государственную помощь в рамках поддержки в период кризиса.
Вплоть до 2014 года, успехи были предсказуемы, однако нахлынувший кризис 2014 создал прецеденты для смены руководства, изменения внутренней политики торговой сети. Владельцы Дикси отказались от покупки алкомаркетов Бристоль, более того было решено избавиться от миноритарной доли в том же Бристоле.
Смена руководства
После смены руководства в период 2015-2016 годов, изменилась и внутренняя политика организации, вместо запланированных 180 магазинов, в 2017-2018 годах открывается всего 70 и то происходит это на фоне закрытия менее прибыльных «точек».
Обороты торговли крупнейших продуктовых ритейлеров России в январе — мае 2015 года
По итогу 2018 года статистика неутешительная, пришлось сократить количество заведений до 2 800 «точек». Торговая сеть Дикси представлена в четырех регионах:
- Центральный.
- Уральский.
- Северо-Западный.
- Приволжский.
Sears
Провал
На протяжении более 100 лет Sears продавала все, от носков до шин, с почтовой доставкой по всей территории США.
Теоретически у Sears была возможность обойти Amazon. Фактически тогда она и была Amazon.
В 1984 году она объединилась с IBM, чтобы создать одного из первых интернет-провайдеров и предлагала такие онлайн-сервисы, как доски объявлений и электронную почту (но без e-commerce), за годы до изобретения Всемирной паутины. В 1985 году она также создала собственную кредитную карту, конкурирующую с MasterCard и Visa, и управляла собственной страховой компанией.
Однако на практике Amazon не является e-commerce компанией. Это логистическая компания. В то время как у Sears был каталог заказов по почте, офлайн-магазины и отличная узнаваемость, его инфраструктура была медленной. Чтобы выжить в цифровом мире, компании нужно было перестроить ее или избавиться от нее. Они выбрали последнее.
В 1993 году компания прекратила продажу через каталоги и доставку, уволив 50 тысяч сотрудников. В 1994 году была основана Amazon.
После этого Sears ждала долгая и дорогая смерть. Ей пришлось одновременно бороться с крупными дискаунтерами, такими как Walmart, и e-commerce гигантами, такими как Amazon. Это могло закончиться только одним способом. В 2018 году Sears подала на банкротство.
Урок
В другой временной шкале мы бы читали новости о том, что Sears ведет себя неконкурентно. Причем эти новости были бы размещены на сервере облачной платформы, принадлежащей IBM или Sears.
Но Sears забыла, что оставаться конкурентоспособным — это, по определению, тяжелая работа. Столкнувшись с огромным технологическим и культурным долгом, она выбрала легкий выход и в результате была обречена. Видения недостаточно — нужна сила воли, чтобы делать скучные вещи хорошо и постоянно.
Урок № 5: Когда вы на вершине, вам нужно работать в два раза усерднее.
Вопрос-ответ:
Каковы доли собственности Сергея Галицкого и других инвесторов в сети «Дикси»?
По данным на начало 2021 года, Сергей Галицкий владеет 58,47% акций сети «Дикси». Остальные доли принадлежат другим инвесторам, включая CitiBank (7,78%), BlackRock (5,13%), East Capital (4,57%) и других.
Каким образом Сергей Галицкий приобрел контроль над сетью «Дикси»?
Сергей Галицкий начал свой бизнес с открытия магазина «Дикси» в 1992 году. С того момента он активно развивал свою компанию, путем открытия новых магазинов и приобретения долей в других компаниях. В 2011 году Сергей Галицкий купил контрольный пакет акций «Дикси» и стал ее основным владельцем.
Какова доходность сети «Дикси»?
По данным за 2020 год, выручка сети «Дикси» составила 1,4 триллиона рублей, а чистая прибыль – 40,7 миллиарда рублей. Это говорит о высокой доходности компании.
Какие планы на будущее имеет компания «Дикси»?
Компания «Дикси» планирует продолжать развивать свои магазины, увеличивать ассортимент и внедрять новые технологии. Также она намерена активно развивать свою онлайн-торговлю и взаимодействие с клиентами, используя данные о их покупках для улучшения сервиса и персонализации предложений.