Деловая оценка персонала

Классификация методов оценки персонала и их содержание

Общей классификации методов оценки, как и универсального подхода к отбору, нет. На практике их чаще всего группируют по следующим признакам:

• По способу измерения критериев: количественные, качественные, комбинированные.
• По содержанию: методы анализа личных и профессиональных характеристик работника, методы проверки результатов и достижения целей работы.
• По целевому назначению. Прогностические – основаны на построении гипотезы о будущем поведении работника, практические – оценивают человека по текущей деятельности.
• По количеству оцениваемых: индивидуальные и групповые методы.

В таблицах, приведенных ниже, методики сгруппированы по способу измерения критериев.

Количественные методы. Включают системы оценки на основании начисления баллов по определенным критериям.

Количественные методы оценки сотрудников

Название	Описание
Метод заданной балльной оценки	Каждому работнику в зависимости от достижений или упущений начисляется или списывается определенное количество баллов согласно утвержденной политике. Подход нагляден и прост в применении, но требует скрупулезного построения шкал измерения и психологической подготовки коллектива.
Метод свободной балльной оценки	Количество баллов начисленных за достижения и списанных за упущения определяется специальной комиссией, при этом показатели и процесс расчетов могут быть не регламентированы или частично закреплены в локальных актах. Характерна большая гибкость в применении, но есть риск субъективизма.
Ранжирование	Определение места (ранга) конкретного значения характеристики сотрудника в системе показателей работников, расположенных в порядке убывания. Характеризуется сложностью, применяется на завершающем этапе исследования, отличается наглядностью.

Качественные методы. Оценка сотрудника по субъективным критериям на основе его поведения и действий, личных и профессиональных качеств.

Качественные методы анализа деятельности персонала

Название	Описание
Метод произвольных устных или письменных характеристик	Описание в письменной или устной форме достижений, качеств работника, состоящее из 5-6 оценок по разным критериям. Не требует большого времени на проведение, прост в исполнении и широко распространен. Есть риск субъективизма и чрезмерно однобокой оценки.
Метод эталона	Сравнение характеристик сотрудника с выбранным заранее эталоном. Он нагляден, но выбрать идеальный, сбалансированный набор характеристик непросто. Есть большой риск субъективизма при оценке.
Метод свободного или запланированного обсуждения	Проводится групповое обсуждение итогов деятельности сотрудника по заранее разработанному плану или без него. Позволяет объективно установить достижения сотрудника, его проблемы, измерить итоги его деятельности. Необходимо наличие заранее определенных объективных измерителей.
Матричный метод	Сопоставление реальных характеристик работника с желаемыми в виде таблицы. По столбцам ставятся конкретные критерии, а по строкам — диапазон оценок. Преимущество состоит в наглядности информации, не требующей дополнительной обработки, однако есть сложности с выбором значимых характеристик и риск чрезмерной субъективности оценок.
Оценка сотрудников по методу 360 градусов	Работник оценивается своим руководителем, коллегами, подчиненными. Исследование проводится на специальных унифицированных бланках по разным критериям. В результате получается всесторонняя оценка сотрудника.

Комбинированные методы. Сочетают количественную и качественную оценку характеристик работника.

Комбинированные методы оценки персонала

Название	Описание
Тестирование	Для оценки знаний, умений, навыков и личных качеств применяется тест. Метод не требует большого времени на выполнения, точен, но допускает возможность отгадывания верных ответов.
Метод суммируемых показателей	Установление значений характеристик работника путем оценки по заранее определенной шкале с последующим вычислением их суммы сравнением со средними значениями.
Групповая оценка	Проведение ранговой оценки в группе экспертов совместно с работником. Позволяет проанализировать деловые и личные качества работника, требует высокой квалификации экспертов.

По итогам проведенных мероприятий намечаются дальнейшие шаги: часть трудящихся идет на повышение, часть остается на месте. Также определяется, кому необходимо обучение и повышение квалификации.

Практический пример комплексной оценки персонала в компании

В одной производственной компании оценка сотрудников проводится 2 раза в год по методике 90 градусов, то есть работников оценивает только их непосредственный руководитель. Он проставляет баллы каждому подчиненному в диапазоне от 1 до 3 по следующим параметрам:

• Квалификация. Уровень знаний, умений, опыта в конкретной должности.
• Эффективность. Результаты, которые показывает сотрудник на рабочем месте в текущий момент.
• Потенциал. Хочет ли работник развиваться дальше, есть ли в нем задатки руководителя или его устраивает текущий уровень.

По итогам этой оценки на основании специально разработанных в компании соотношений каждому сотруднику присваивается группа развития.

Варианты оценивания по методике 90 градусов

Группа развития	Квалификация	Эффективность	Потенциал	Комментарий
2	2	2	2	Новый работник или не показавший результатов деятельности сотрудник.
1а	3 или 2	2 или 3	2 или 3	Хорошие знания и приемлемые результаты, но отсутствие потенциала.
1в	1 или 2	1 или 2	1	Кандидат на «выбывание».
3а	3	2 или 3	3	Кадровый резерв.
3в	3	3	2	Наставник, хранитель традиций, опыта, не желающий двигаться дальше.

Рассмотрим каждую группу более подробно:

• Группа 2. Сотрудник не показывает хороших знаний. Результаты труда могут быть посредственны. Какого-либо желания развиваться у человека нет, либо он показывает слабый потенциал.
• Группа 1а. Сотрудник показывает высокий уровень знаний, но пока еще не дает желаемого результата, при этом у него есть потенциал. Либо напротив, знаний не хватает, но человек энергичен и с энтузиазмом выполняет поставленные задачи.
• Группа 1в. Низкие знания, невысокие результаты, отсутствие желания развиваться. Это потенциальный кандидат на «выбывание».
• Группа 3в. Очень высокий уровень квалификации, хорошая эффективность, но отсутствие желания расти дальше.
• Группа 3а.Высокие знания, высокий или средний уровень текущей эффективности, желание развиваться дальше.

За уровень 1а полагается надбавка 5%, за уровни 3а и Зв — надбавка 10%. В результате такого подхода удается сформировать группу кадрового резерва с оценкой 3а, группу хранителей традиций и опыта — Зв, группу потенциально перспективных работников — 1а. С группой 2 и 1в проводятся беседы с указанием недочетов, им предлагается пройти дополнительное обучение и приложить дополнительные усилия для повышения результативности.

Требования к комплексной оценке

Оценка влияет на решение ряда проблем в подборе новых кадров и обновлении персонала организации, в определении соответствия занимаемой должности с требованиями, предъявляемыми организацией к сотруднику. Также оценка помогает руководству улучшать использование кадров и выявлять личный вклад каждого работника в результаты общей работой предприятия. Если оценка работника соответствует требованиям или превосходит ожидания, то это является основанием для дальнейшего продвижения сотрудника, повышения его статуса. Вместе со статусом приходят и новые обязанности, которые также исполняются сотрудниками. Оценки дают основание полагать, в каком направлении необходимо улучшать структуру аппарата управления, совершенствовать управление, а также прорабатывать отдельные показатели оценки. Каждая из этих проблем связана с разными аспектами деловой оценки. Прием на работу требует оценки личных качеств работника, как это было показано выше, аттестация персонала — оценки результатов труда, и для этого необходимы другие методические приемы оценки.

Комплексная оценка должна соответствовать ряду требований. Соблюдая их, руководители и топ-менеджеры добиваются эффективного результата оценивания и имеют возможность получить достоверные данные о способностях и характеристиках каждого сотрудника. Первое требование — объективность оценки. Объективность предполагает использование полноценной системы показателей для оценки знаний и навыков, а также личностных характеристик сотрудников. Объективные оценки выявляют особенности поведения и охватывают длительный период работы сотрудника. Объективная оценка лишена субъективных и иных характеристик, поскольку здесь представляют интерес исключительно качества сотрудника, а не отношение руководства к нему. Это касается и положительных, и отрицательных характеристик.

Второе требование — оперативность оценки. Она должна быть своевременной и быстрой. Регулярное осуществление оценивания позволяет проанализировать особенности деятельности сотрудника в динамике. Третье требование — гласность. Под гласностью понимают широкое ознакомление работников с порядком и методикой проведения оценки, доведение ее результатов до всех заинтересованных лиц. Оценка не должна быть скрыта от сотрудника, чьи навыки и опыт оцениваются, иначе сотрудник будет не в курсе требований, сильных и слабых сторон и в целом собственного положения в структуре организации. Также к требованиям относят демократизм, единство требований для всех лиц, простота и четкость, результативность.

Оценка личных качеств и профессионализма предполагает установление конкретных качеств, которые попадают под оценку, а также качеств, которые являются самыми основными для сотрудника, занимающего ту или иную должность. Оценка труда также может быть произведена с различных позиций, поскольку оценка способна отразить как сам процесс труда по внешним признакам, так и затраты труда, и его сложность. Оценка труда предполагает описание функций сотрудника, определение требований к должности, аналитику по факторам конкретного исполнителя и расчет значения оценки.

Что такое оценка персонала?

Деловая оценка персонала — это комплекс мер, направленных на выявление эффективности работы сотрудников, а также их уровень мотивированности и возможный потенциал. Данное определение может различаться в зависимости от тех целей, которые преследуются. Оценивание может быть как общим или коллективным, так и узконаправленным, с целью решения определенного вопроса.

Однако проведение соответствующих мероприятий должно исходить из того, что оценивать сотрудника следует всесторонне, с учетом множества факторов. Такой подход необходим для объективности полученных данных.

Проведение соответствующих мероприятий основывается на положении об оценке персонала. Данный документ является локальным нормативным актом, который регулирует порядок, основания и методы по оцениванию сотрудников.

Оценка персонала при приеме на работу

При приеме на работу могут выдвигаться разные требования, зависящие от специфики должности и требований работодателя. Нормы, которым должен соответствовать принимаемый на работу сотрудник, также прописываются в соответствующем положении.

Для выявления имеющихся качеств чаще всего проводится анкетирование или тестирование. Личное собеседование может проводиться как до, так и после заполнения бумаг. Главная цель данных действий — выявление требуемых навыков, не только профессиональных, но и личностных.

Одним из важнейших критериев для работодателя является желание нового сотрудника работать, его целеустремленность и активность. Опыт работы и профессиональные навыки многие также выдвигают на первый план, однако и они оцениваются с точки зрения того, насколько успешно работник проявлял себя ранее.

Оценка деятельности персонала и системы управления

Каждому работодателю важно получать высокую отдачу от набранных сотрудников. Система управления организуется таким образом, чтобы структурировать и улучшить производственные показатели

Такое оценивание помогает выявить те моменты, которые необходимо улучшить или доработать.

Основные цели, которые в данном случае преследуются, заключаются в решении следующих вопросов:

• выявление качества работы структурного подразделения или отдельного сотрудника, соотношение затрачиваемых ресурсов к их производительности;
• установление потенциала работников, которые можно использовать для развития организации;
• сравнение показателей с целью повышения квалификации отдельных работников, их возможного сокращения и привлечения новых специалистов.

Вопросами оценивания система управления должна заниматься на основе нормативной базы организации. Основным документом будет положение, к которому могут прилагаться отдельные локальные приказы и постановления.

Оценка персонала — метод 360 градусов

Современные системы оценки персонала ориентированы на комплексный подход в оценивании работников. Немаловажным моментом является необходимость учитывать различные факторы, то есть проявлять системный подход

Особенно стоит обращать внимание на те аспекты, которые могут носить временный характер

Одним из таких вариантов оценивания является метод 360 градусов. Он подразумевает анализирование отдельного сотрудника анкетированием всего его окружения. Непосредственные руководители, подчиненные, коллеги — все они дают характеристику указанным навыкам соответствующего работника. Задействованы могут быть также его клиенты или партнеры, однако в этом случае метод переходит в 540 градусов.

Преимуществом такого метода является возможность всестороннего анализа деятельности сотрудников. Однако имеется и главный недостаток — субъективность восприятия

При его проведении важно обратить внимание на анонимность опросника. Практика показывает, что в случае ее отсутствия получаемые данные имеют более высокую погрешность

Внедрение системы оценки персонала

Человеческий ресурс — важнейшая составляющая часть любого предприятия, на которой держатся все корпоративные достижения. Рассмотрев функции оценки персонала, несложно убедиться, что именно этот процесс стоит на страже продуктивности штата. Поэтому для поддержания боевого духа коллектива огромное значение имеет эффективная система оценки персонала, внедренная и используемая в организации.

Определившись с тем, какие критерии оценки труда персонала интересны в первую очередь, можно выбрать приемлемый метод оценки, на котором будет строиться разработка оптимально подходящей системы для оценки достижений персонала. В ряде случаев значение имеют не столько выдающиеся успехи сотрудника или отдела, сколько качество его ежедневной работы (например, для персонала за ПК, занятого рутинными операциями). Соответствует ли объем ежедневно выполняемых задач установленной норме? Может ли он быть увеличен, если исключить лишние действия, не связанные с прямыми служебными обязанностями? И как определить факт наличия таких действий и их продолжительность? На помощь придет система учета рабочего времени на предприятии, которая предоставит полную картину реальной занятости сотрудника на протяжении рабочего дня. Автоматизированный учет рабочего времени поможет выявить, насколько продуктивно расходуется время в организации.

Внедряемая система оценки персонала на предприятии будет эффективна при соответствии следующим условиям:

• содержание реальных и достижимых целей, выраженных в четких критериях работы и количественных показателях,
• прозрачность для сотрудников,
• элементы мотивации (перспектива премий, бонусов, повышений),
• регулярность проведения срезового контроля,
• наличие непрерывного промежуточного контроля (автоматизированный мониторинг действий сотрудников).

Построение в организации системы оценки персонала с большой долей вероятности будет сопровождаться негативом со стороны тех сотрудников, кто предпочитает отсутствие контроля за своей деятельностью. На помощь придет масштабная разъяснительная работа о целях, задачах и преимуществах оценки, проводимая в рамках корпоративных собраний и информационной рассылки. Оценивать качество ежедневного труда можно и неявно (современные системы учета рабочего времени позволяют это сделать), но предварительное информирование продемонстрирует, что руководство честно с подчиненными и выступит дополнительным стимулом трудиться ответственно.

Основные методики

Все основные методики разделяют по направленности: качественные, количественные, комплексные и комбинированные. Они отличаются критериями оценки и набором инструментов, который применяется HR-отделом или руководством.

Качественные методы оценки персонала.

1. Матричный. Предусматривает сравнение характеристик сотрудника с изначально заданными (эталонными). Этот метод наиболее простой и распространенный.
2. Метод произвольных характеристик. Предполагает определение самых лучших достижений сотрудника и его сильных сторон. Данные сопоставляются с наиболее грубыми ошибками в работе, из чего делаются выводы об успешности и эффективности.
3. Метод оценки выполнения поставленных задач. Позволяет получить обобщенные выводы о работе сотрудника, т. к.оценивает его трудовую деятельность в целом (часто в результате беседы).
4. Метод «360 градусов», включающий оценку каждого работника руководством, коллегами, подчиненным персоналом и самооценку.
5. Метод групповой дискуссии. Предполагает открытое обсуждение результатов работы сотрудника с экспертами, представителями HR-службы и руководством.

Комбинированные методы оценки персонала.

1. Метод тестирования. Оценивает персонал по итогам выполнения поставленных задач.
2. Метод суммирования оценок. Необходимо оценивать по заданной шкале все характеристики работника, после чего средний показатель сравнивается с эталонным.
3. Метод группировки. Предполагает объединение работников в группы по результатам работы.

Количественные методы.
1. Ранговый. Составление рейтингов успешности и эффективности сотрудников. Их составляют несколько менеджеров, после чего полученные данные сверяются, и персонал, занявший наиболее низкие позиции, сокращается.
2. Балльной оценки. Предусматривает начисление баллов каждому сотруднику за конкретные достижения в трудовой деятельности. По итогам периода (чаще — года) все баллы суммируются и определяются наиболее успешные и отстающие сотрудники.
3. Свободной балльной оценки. Процесс предусматривает оценку каждого качества сотрудника (личностного или профессионального) независимыми экспертами. Полученные баллы суммируются.

Эти методы считаются наиболее объективными, т. к. позволяют сделать общие выводы и выразить их в числовом эквиваленте для возможности дальнейшего сопоставления.

Еще одна эффективная оценка персонала — комплексная. Она подразумевает реализацию методики аттестации, позволяющей выявить уровень соответствия сотрудника занимаемой позиции в компании. Многие фирмы практикуют аттестацию всех работников с периодичностью 1 раз в год.

Современные методики оценки персонала

Современные методики оценки и аттестации персонала представляют совокупность наиболее объективных и эффективных традиционных методов. Большое распространение получили ассессмент-центры, которые представляют центры оценивания персонала, результатов деятельности. Работа в них построена на моделировании ситуаций, в которых сотрудник способен проявить свои сильные стороны на рабочем месте как в плане личностных качеств, так и в плане профессиональных навыков. Такие упражнения обычно включают:

• аналитические презентации;
• письменные деловые упражнения;
• групповые дискуссии;
• личностные опросники;
• ролевые игры.

Современные методики оценки персонала показывают наиболее перспективные области развития сотрудника, позволяют всесторонне оценить необходимые личностные данные для выполнения должностных обязанностей. Зачастую подобные методики представляют собой автоматизированные и компьютеризированные классические методики оценивания деловых качеств, значительно упрощающие взаимодействие между оцениваемыми сотрудниками и экспертами (привлеченными извне или работниками этой же компании).

К современным популярным способам определения компетенций работников относят метод «360 градусов». Он был разработан в 1987 году. В России метод получил популярность только в 2000-е. Главное его преимущество в том, что он предполагает определение соответствия занимаемой должности и обратную связь, которая реализуется через самооценку сотрудника.

Особенно важно — полная анонимность проведения опроса по методу «360 градусов». При пренебрежении этим требованием корреляция с независимым тестированием составляет менее 1 %, методика становится полностью неэффективной

Оценивание сотрудника по методу «360 градусов» считается стрессовым, поэтому рекомендовано применять его при планировании дальнейшего карьерного продвижения или формировании списка работников, направляемых на обучение и т. д. Проведение оценки должно быть четко обосновано.

Методы оценки результативности

Оценка KPI (Key Performance Indicators, ключевых показателей эффективности) или результативности позволяет оценить эффективность персонала при достижении стратегических и тактических целей. Система KPI – это разновидность меритократических методов, базирующихся на оценке эффективности по реальным достижениям с применением механизмов объективных измерений.

Оценка персонала по KPI предполагает, что для каждой должности существуют две модели текущих результатов и компетенций (в табличном виде). В первой модели перечислены критерии для оценки эффективности сотрудника (качественные, количественные, командные, индивидуальные). Во второй модели — компетенции, необходимые для данной должности (управленческие, корпоративные, экспертные). Из двух моделей выбирается 5−7 базовых показателей для анализа результатов компетенции сотрудника за определенное время и добавляются в таблицу персональной деятельности. Компетенции приравниваются к качественным итогам работы. Руководителем сотрудника, который ориентируется на личные приоритеты, каждому из показателей присваивается вес от 0 до 1. Суммарный вес показателей должен равняться единице. Для всех показателей задается три уровня эффективности:

— база. Самое худшее значение, исходный уровень, от которого отсчитывается результат;

— норма. Уровень, который должен быть достигнут с учетом всех возможных обязательств;

— цель. Идеальный показатель, к которому следует стремиться.

После завершения контрольного периода оцениваются все показатели KPI: количественные по естественной метрической, а качественные по порядковой 100-балльной шкале. После получения фактического показателя выполняется расчет частного результата сотрудника по следующей формуле:

(Факт минус база/Норма минус база) × 100 % = результат (%).

Результат показывает степень выполнения либо перевыполнения нормы. После анализа каждого показателя проводится расчет рейтинга сотрудника: частные результаты умножаются на вес соответствующих KPI и суммируются. Получается средний коэффициент результативности работника. Если он больше 100 % − результативность высокая, а если меньше 100 % − по некоторым показателям не достигнут даже уровень нормы и общий уровень работы ниже установленного.

Главное преимущество системы KPI заключается в наличии прозрачного механизма оценки работы персонала, который является инструментом для корректировки работы и принятия управленческих решений.

Этапы проведения оценки

Оценка осуществляется на разных этапах работы с кадрами. Пройдемся по каждому и посмотрим, что нужно оценивать, чтобы всегда иметь высокий уровень эффективности сотрудников. 

Подбор 

Задача оценки на этапе подбора персонала — выбрать лучших из тех, кто соответствует позиции. Это еще не команда мечты — она образуется позже, в процессе работы, после «боевой проверки». Но это уже что-то. 

Оцениваем hard skills (профессиональные знания и умения) — для этого собираем данные с предыдущих мест работы, сведения об образовании и дипломах. Также можем привлечь эксперта, чтобы он оценил резюме

Особенно это важно в узких областях, где нужна редкая экспертиза. 

Оцениваем soft skills (личностные и деловые качества) — для этого высылаем кандидатам тесты или кейсы, проводим с ними интервью онлайн и в офисе. 

На первом этапе также важны: 

• проверка подлинности предоставленной кандидатом информации;
• проверка лояльности и надежности кандидата (мотивация, причины прошлых увольнений, жизненная позиция);
• проверка его «темного прошлого» (судимости, проблемы на прошлом месте работы, репутация).

Адаптация новых сотрудников

В тестовый период крайне важно наблюдать за новичками, чтобы им было комфортно на рабочем месте и в коллективе, а у компании были перспективы и дальше работать с этим человеком. Задача — снизить уход новых сотрудников, выделить перспективных, отсеять худших

Для этого используются регулярные опросы и интервью с новыми людьми, экспертное мнение старших коллег, руководителей. 

Управление персоналом

Сотрудники влились в коллектив, работа идет, все довольны. Дальше оценка персонала периодически выявляет проблемы в коммуникациях, ищет причины невыполнения планов, помогает выявлять скрытые конфликты и назревающее недовольство. Формально мы смотрим на KPI и другие показатели, на бизнес цели. С точки зрения качественных методов оценки персонала — проводим опросы, интервью, групповые дискуссии.     

Здесь мы опираемся преимущественно на количественные показатели, разработанные топами, главами отделов, внешними консультантами и внутренними экспертами. Ведь бизнес — это про деньги и цифры. Также в любой непонятной ситуации стоит использовать глубокие качественные методы, например, делать оценку «360 градусов» и «освежать»  как бизнес-процессы, так и кадровую политику. 

Задачи оценки персонала в рабочей рутине — повысить эффективность команды и снижать текучку. Для ценных сотрудников разрабатываются индивидуальные системы мотивации, люди-драйверы и лидеры получают повышение и новые возможности. А совершенно бесполезных и вредных сотрудников, наоборот, можно после процедуры оценки заменить. «Застой» в кадрах для современного бизнеса недопустим: лучших двигаем вперед, тех, кто не связывает себя с компанией — рассматриваем как временных сотрудников. 

Увольнения

Оценка персонала крайне важна для честного, объективного и беспристрастного, а главное, выгодного для бизнеса решения об увольнении того или иного сотрудника. 

Задачи у процедуры оценки и оценщика весьма нетривиальные: 

• собрать качественную обратную связь от уходящего сотрудника; 
• способствовать оздоровлению рабочих процессов; 
• минимизировать «осадок» у уволенного и как следствие негативную репутацию компании в сети. 

Методики оценки компетенций сотрудников

Методы позволяют получить объективное представление о профессионализме сотрудников. Целью анализа является повышение результативности и продуктивности работы кадрового потенциала. На основании данных мероприятий удается достичь:

— экономии рабочего времени и заработной платы;

— снижения затрат на ресурсы, которые расходуются на выполнение работы некомпетентными специалистами.

На основании проведенной оценки специалисты могут быть переведены на другие должности, позволяющие использовать потенциал в полной мере. Менее компетентных специалистов можно отправить на курсы профессионального роста.

Приведем основные методы оценки компетенции сотрудников.

· Аттестация. Включает анализ квалификации, результативности, личных и профессиональных качеств, уровня знаний и практических навыков. Алгоритм и периодичность проведения аттестации регламентируются документами, официально утвержденными руководством компании. Критерием оценки является стандарт должностей и специальностей. Аттестации не подлежат специалисты, работающие менее года, беременные женщины и представители топ-менеджмента. По итогам проведенной аттестации принимаются кадровые решения.

· Ассессмент-центр (центр оценки). Высокоинформативный метод, предоставляющий достоверную информацию о профессиональных и личных качествах сотрудника, а также соответствии существующего кадрового состава задачам, стратегии и структуре компании. Проводится в три этапа:

— подготовительный. Определение целей и подготовка модели компетенций;

— разработка процедуры. Написание сценария, моделирование и модификация упражнений, подбор оценочных методик, обучение экспертной и наблюдательной группы;

— процедура ассессмент-центра. Включает деловые игры, кейсы, групповые собеседования, индивидуальные тесты, интервью. После завершения процедуры выполняется общая оценка специалиста − интеграционная сессия и отчет. Работа завершается обсуждением с участниками.

Данный метод достоверный, но сложный в реализации, поэтому применяется только в крупных компаниях.

· Тестирование. Применяется при оценке кандидатов на определенную должность, включает тесты профессиональной и психологической направленности. Профессиональное тестирование позволяет оценить знания и умения сотрудника, требуемые для выполнения должностных обязанностей. Психологические приемы призваны выявить личные качества.

· Интервьюирование. Методика, основанная на вопросах и ответах. Может проводиться в свободной форме (неструктурированное интервью) и позволяет выявить эмоциональное реагирование на вопросы. Вторая форма – собеседование по заранее подготовленному списку вопросов (структурированное интервью). Но самым показательным и структурированным вариантом считается ситуационно-поведенческое интервью: специалисту предлагается вспомнить определенную ситуацию из его профессионального опыта, оценить свою роль и воспроизвести модель поведения.

· Метод экспертных оценок. К анализу привлекаются эксперты, оценивающие характеристики сотрудников, базируясь на собственных знаниях и опыте. При внутренней оценке в качестве эксперта выступает руководитель, а также сотрудники, хорошо знающие работника. При внешней оценке привлекаются сторонние специалисты, специализирующиеся на наблюдении и психологии.

· Деловые игры. Имитация рабочей активности и последующая оценка персонала. Метод позволяет воспроизвести поведение сотрудника в определенной ситуации, выявить профессиональные и личностные качества (стрессоустойчивость, гибкость, скорость реагирования, взаимодействие и др.).

При проведении оценки компетенций персонала любым из описанных методов важно, чтобы соблюдались принципы объективности, достоверности, доступности для понимания

Понятие оценки персонала

Это мероприятия, которые проводят в компаниях, чтобы определить производительность, компетенцию, качества персонала и соответствие специалистов должности. В этих мероприятиях используются четкие параметры, которые помогают без эмоций и личных предрасположенностей всесторонне оценить отдельных работников или весь коллектив. 

Что мы имеем в виду под «личной предрасположенностью»: например, в компании работает менеджер по персоналу. Улыбчивый, коммуникабельный парень, всегда делает комплименты, а на обед приносит коллегам пончики. Но на работе часто ленится и оттягивает выполнение задач на последний момент. 

Часто подобные люди «берут» своим обаянием, уверенностью, харизматичностью. Эти же качества помогают им выкручиваться из ситуаций, когда они опоздали на работу или затянули с отчетом. Но если провести оценку персонала по четким заранее заданным критериям, то может оказаться, что сотрудник и вовсе не дотягивает до должности своими профессиональными качествами. И, возможно, в прошлый раз стоило нанять менее общительного и улыбчивого, но более ответственного кандидата.

Это и есть беспристрастная оценка – когда вырисовывается четкая картина, что из себя представляет кандидат.

Обратите внимание! Оценочные методы используют и при найме новых сотрудников, и для оценки штатных. В каких случаях требуется проводить мероприятия:

В каких случаях требуется проводить мероприятия:

• постоянная текучка кадров;
• падает производительность труда;
• сотрудников не устраивают условия работы;
• в компании хаос: постоянно срываются сроки, завалы, нет организованности;
• реформируется кадровая структура;
• приходит новое руководство;
• ставятся новые цели, меняется стратегия предприятия.

Теперь давайте посмотрим, зачем конкретно проводят оценку персонала, ведь это довольно затратный процесс.

Как анализировать результаты оценки

Как оформить итоги оценки? Обычно все «подается» в виде отчетов и таблиц. Количественные исследования по оценке персонала удобно просматривать в таблицах со сравнительными столбцами, графиками и короткими выводами. Качественные методы подразумевают подробные описания характеристик и перспектив сотрудников в более свободной и развернутой форме, отчеты экспертов.  

В итоге руководству «кладут на стол» так называемый «оценочный лист» с исчерпывающей характеристикой сотрудника и выводами по его карьерным перспективам в компании. Ну а дальше — принятие порой сложных, но необходимых кадровых решений.   

Критерии оценки сотрудников

Чтобы результаты оценочных мероприятий принесли пользу, к их проведению нельзя подходить формально. Наиболее объективным считается анализ деятельности работников сразу по нескольким основным критериям:

1. Профессиональные навыки. Без владения нужными hard skills специалист не сможет качественно выполнять свои непосредственные обязанности. Этот показатель нужно постоянно держать на контроле.
2. Личные качества. Чтобы комфортно чувствовать себя на занимаемой позиции и показывать хороший результат, требуется обладать определенными «мягкими» навыками. Например, для менеджера по продажам важны общительность, тактичность, энергичность, а для бухгалтера — скрупулезность, пунктуальность и усидчивость.
3. KPI. После анализа ключевых показателей эффективности получится с точностью определить направления, в которых подчиненный не «дотягивает» до установленного уровня.
4. Вовлеченность в корпоративную культуру. Чем лояльнее сотрудник относится к корпоративным ценностям, политике и нормам, тем больше он выкладывается на работе, проявляет инициативу и легче мирится с временными неудобствами.
5. Уровень мотивации. Человека, имеющего четкие цели и интересы, легче простимулировать для решения поставленных руководством задач.

Оценка персонала может проводиться и по другим параметрам. Например, уровню дисциплинированности, склонности к творчеству, стремлению к саморазвитию и получению дополнительного образования.