Бережливое производство (lean manufacturing)

Введение

В настоящее время идеи «lean production» («лин продакшн» — «бережливое производство») обретают особую актуальность. Оптимизация и сокращение расходов происходит на всех уровнях экономики, как в частном, так и в государственном секторе. Особенно тяжело последствия очередной волны кризиса сказываются на муниципальных бюджетах, доходная часть которых в основном формируется за счет подоходного налога физических лиц. Волна сокращений рабочих мест и снижения объемов предпринимательской деятельности значительно снижает налоговые поступления муниципалитета. В этой связи в задачи местной власти входит поддержка текущего уровня деловой активности различными способами, одним из которых, является бережливое производство, признанное на мировом уровне как средство повышения национальной конкурентоспособности и экономической безопасности.

В целом накоплен значительный опыт по использованию лин-методологии на российских предприятиях. Еще в 2006 году было проведено масштабное исследование российских предприятий по применению «lean manufacturing» (другое название «lean production»), где статистическую выборку составили 735 предприятий с численностью занятых от 50 до 20 000 человек в различных секторах экономики. Система управления качеством TQM была отнесена авторами исследования к одному из инструментов «lean manufacturing» и использовалась в работе у 69% опрошенных. Однако, большинство предприятий использовали 1 — 2 инструмента «lean manufacturing», 5% — более трех и только 0,4% — внедрили все известные методы .

Популярность бережливого производства обусловлена несколькими причинами. Во-первых, объективно развитие менеджмента качества движется в сторону освоения наиболее эффективных методик управления бизнесом, среди которых бережливое производство считается наиболее современной. Во-вторых, бережливое производство базируется на таких принципах, которые особо актуальны в кризисном состоянии экономики, направлены на всестороннее снижение потерь и не предполагают инвестиций для более полного удовлетворения потребительских требований к качеству продукции. В-третьих, история развития бережливого производства — это совокупность историй успеха самых известных компаний в различных отраслях мировой экономики: от автомобильной (тяжелой) промышленности до торговых (консалтинговых) услуг. В-четвертых, бережливое производство является наиболее удачным симбиозом рыночных принципов хозяйствования (производи только то, что востребовано) и административно-командных (стратегическое планирование и управление по целям). В-пятых, бережливое производство наиболее актуально подходит для российской действительности и решает целый ряд задач: модернизация не только оборудования, но и институтов (организационных технологий бизнеса), наведение порядка и повышение ответственности на своем рабочем месте, снижение возможностей «серых» схем благодаря переходу на новые принципы хозяйствования (делегирование полномочий, создание команды единомышленников, прозрачность и понятность потока создания ценности).

Это, вообще, конвейер?

Ну, вообще, это конвейер. Поскольку лента конвейера есть. Но это не «поток единичных изделий», как на конвейере Форда или где-то еще. В такой схеме производства конвейер используется как способ перераспределения одинаковой работы между разными исполнителями, а не как способ передачи работы между последовательными смежными операциями.

У Форда, кстати сказать, платили за время, а не за сделанные автомобили, т.к. количество зависело только от скорости конвейера, и на каждом рабочем посту не было нужды конкурировать за работу с другими рабочими постами — всё равно ты должен был сделать работу над каждым объектом, который доехал по конвейеру до тебя.

Чтобы не путаться в этих двух подходах, давайте назовём фордовский вариант организации работы вокруг конвейера «конвейерной обработкой», а вариант, показанный в сериале «Я люблю Люси» и используемый на птицефабрике — «конвейерной транспортровкой».

Так вот на птицефабрике мы не имеем дело с конвейерной обработкой, это именно конвейерная транспортировка.

Где тут бережливое производство?

Теперь попробуем понять, где в истории про птицефабрику применены методы бережливого производства.

Для этого, сначала, скажу, что Я обычно имею в виду под применением методов бережливого производства.

Это действия, в результате которых уменьшается количество потерь и за счет этого повышается производительность.

В отличие от бережливого производства традиционные методы повышения производительности на самом деле повышают интенсивность труда, т.к. потерь при этом становится не меньше, а больше, пропорционально росту объема производства. При бережливом же подходе вы сокращаете долю потерь и за счет этого увеличиваете в работе пропорцию полезных действий, за счет чего, при той же интенсивности труда можно получить прирост в производительности.

Что добавила система компьютерного зрения? Мы точно знаем, сколько штук сделал каждый рабочий на конвейере.

Какие потери мы устранили? В работе рабочих — никаких. В работе менеджера устранили потери времени на сбор данных о фактической производительности. Теперь мы можем считать работу поштучно и за каждую куриную тушку платить ровно отсчитанное количество денег, например, 20 рублей.

Можно было это делать раньше? Да. Но нужно было много ручного труда. Теперь его нет. Производительность выросла? Менеджерского труда — да. Труда рабочих — нет. Зная свои показатели, и зная, сколько стоит каждый кусочек работы, рабочие пошли на добровольное повышение интенсивности труда. Производительность, если её оценивать в количестве усилий, необходимых для получения единицы результата, осталась такой же, как и раньше.

При этом стоит отметить, что каждый рабочий продолжает использовать свой метод выполнения работы, поскольку:

1. более производительные сотрудники будут скрывать свои профессиональные секреты, чтобы не допускать конкуренции со стороны неопытных новичков
2. никто не обучает новичков наиболее эффективным подходам (потому что знают их только некоторые опытные рабочие).

Мы хотим внедрить Lean в бизнес. С чего начать?

Методики бережливого производства можно успешно использовать в любом бизнесе, а не только на производстве. Мой опыт говорит, что технологии в разных системах менеджмента похожи. Различия не столько в самих методиках, сколько в философии.

Например, картирование технологического процесса — это методика из Lean. Но она очень похожа на управление бизнес-процессами — технологию из другой школы менеджмента.

Назовём несколько техник бережливого производства, которые несложно внедрить в компании:

• Канбан-доски — простой и распространённый инструмент, который можно использовать в любом бизнесе.
• Если ваши сотрудники работают в офисе или если у вашей компании есть склад, стоит присмотреться к системе 5S. С ней вы организуете рабочие места для сотрудников, что повысит эффективность работы.
• Маркетологам можно начать с QFD-анализа. Он поможет трансформировать продукт, добавив ему новые свойства и избавив его от лишних.

Разберём несколько примеров, как можно применять канбан-доски в бизнесе, который не связан с производством.

Классическая канбан-доска. Как мы говорили, канбан-доска — это инструмент для визуализации и упорядочивания задач. Кроме того, такие доски сильно упрощают и ускоряют планёрки.

Схем канбан-досок множество. В нашей компании мы используем шаблоны, которые тестировали в разных проектах. Вот некоторые из них:

• доска управления продажами;
• доска для управления наймом;
• доска для регулярных задач;
• доска стратегического планирования;
• универсальная доска для управления проектом;
• доска управления запуском продаж.

Ниже приведён пример канбан-доски для управления разработкой программного обеспечения. Задачи на ней выстроены по принципам Scrum. Это значит, что команда работает итерациями. Каждая итерация — это небольшой временной интервал, за который команда дорабатывает часть продукта.

С каждой новой итерацией команда пополняет списки задач и еженедельно расставляет на доске приоритеты

Так команда уделяет внимание каждой задаче, самостоятельно управляет разработкой и видит чёткую картину результатов.. Канбан-доска для digital-проектаСкриншот: Trello / Skillbox Media

Канбан-доска для digital-проектаСкриншот: Trello / Skillbox Media

Канбан-доска для найма сотрудников. Здесь применяется принцип картирования процесса создания ценности. Ведь ценный конечный продукт HR-службы — нанятый сотрудник, которого обучили и познакомили с необходимыми процессами в компании.

Здесь же используется принцип вытягивающего производства. Если нам нужно 10 новых сотрудников, значит, стажировку должно пройти 15 человек, собеседования нужно провести с 30, а входящих заявок должно быть 60. Эта технология похожа на другие технологии вне Lean Production: декомпозицию и воронку найма.

Канбан-доска для найма сотрудникаСкриншот: Trello / Skillbox Media

Картирование бизнес-процесса в системе BPMСкриншот: программа Stormbpmn

Риски быстрых побед

На волне популярности 
lean production
 в среде руководителей компаний появилась стойкая уверенность, что бережливое производство – универсальная таблетка от всех бед. Это, пожалуй, и стало самым вредным заблуждением, на благодатной почве которого выросли и другие.

Вне зависимости от уровня развития компании и руководителя предприимчивые консультанты все чаще предлагают провести 
кайдзен-блиц
, обещая незамедлительный результат и долгосрочный эффект.

«В развитии производственной системы на различных этапах внедрения возникают разного рода сложности. И они требуют совершенно иной квалификации, других подходов и организационных усилий, новых компетенций руководителей, а также тех, кто занимается изменениями внутри компании», – говорит 
Сергей Остапенко
, директор компании «Консультационный СИТИ-Центр». 

Концентрируясь на том, что делать, «адепты» бережливого производства зачастую не задумываются над вопросом, каким образом это применимо на конкретном предприятии. Но практически все действия требуют подготовки и концентрации ресурсов. 

«Менеджмент получает результат здесь и сейчас, и если практика оказывается успешной, она может повторяться, но только до той поры, пока все низкорастущие плоды не будут собраны. До верхних веток дотянуться будет сложнее, дороже, дольше, поскольку условия для этого не создавались», – объясняет Александр Ябелов. 

Быстрые победы приносят быструю славу. Но при таком подходе возникает еще одна опасность не только для компании, но и для всего бережливого производства в целом. Сотрудники, поверхностно познакомившиеся в рамках обучения с lean-подходом, на волне быстрых побед начинают собственную деятельность по развитию производственных систем. И уже сами, на полном серьезе, тиражируют порочную практику. 

Как следствие, в компаниях, где отдают предпочтение «спринтерской» модели бережливого производства, на позициях лидеров оказываются амбициозные менеджеры, но со средним уровнем коммуникации, управляющие изменениями интуитивно. Подогреть интерес к бережливому производству и вовлечь персонал в изменения эти руководители не умеют. Набором технологий вовлечения не владеют. Получается вместо двух усиливающих друг друга векторов в таком руководителе рождается клубок противоречий. Но субъектом управления может стать лишь тот, кто осознает в первую очередь себя, а через себя – состояние системы, которой он управляет здесь и сейчас. Здесь работает эффект командира – «Делай как я!». Но этому за неделю не научишься, тут нужен опытный наставник, уверен Эдуард Кондратьев.

Подобный наставник из числа «своих» нужен и рядовым сотрудникам, ведь изменения их мировоззрения часто носят отрывочный, несистемный характер

Большое внимание уделяется развитию операционных навыков, а о культуре непрерывных улучшений с ними не говорят. Поэтому и раскрыть свой потенциал они могут в лучшем случае тогда, когда закрыты все базовые потребности. 

С людьми просто на лозунгах и на красивых историях далеко не уедешь

Стартовое вдохновение от знакомства с lean-инструментами и результатами их применения быстро проходит. Оно, безусловно, необходимо на начальном этапе. А дальше влияние мифов заканчивается, нужны реализованные идеи, оперативные изменения стандартов, уважение к людям и здравый смысл со стороны руководителя. 

«Бережливые» идеи в России

В России внедрение бережливого производства поддерживается на государственном уровне. Сегодня активное использование технологии бережливого производства особенно актуально на фоне борьбы с коронавирусом и его последствиями для экономики. Еще в 2018 году был утвержден Национальный проект «Производительность труда и поддержка занятости», призванный создать условия для ежегодного прироста производительности труда в стране на 5% к 2024 году.

Приказом Минпромторга России утверждены «Рекомендации по применению принципов бережливого производства в различных отраслях промышленности». Документ устанавливает единые подходы к применению принципов бережливого производства в разных типах организаций, в том числе в таких сложных интегрированных структурах, как холдинги, концерны и корпорации. В числе первых российских компаний, которые внедрили бережливое производство, были РЖД, «Почта России», Сбербанк, а также Госкорпорация Ростех и ее предприятия. Корпорация уже запустила систему бережливого производства на КАМАЗе, в холдингах «Швабе», «Вертолеты России», «Технодинамика», концернах КРЭТ и «Калашников», Объединенной двигателестроительной корпорации (ОДК) и др.

Фото: КАМАЗ

Одним из самых первых примеров успешного внедрения Lean-технологий стал КАМАЗ. Компания запустила программу бережливого производства в 2006 году и уже добилась заметных успехов. Производительность труда повысилась в несколько раза, темп конвейера снизился более, чем вдвое. Сегодня количество кайдзен-предложений, подаваемых ежегодно на предприятии, исчисляется не тысячами, а десятками и сотнями тысяч. Таким образом каждый рабочий стремится на своем рабочем месте изменить что-то к лучшему. Ну, и самое главное доказательство эффективности системы – новые современные автомобили. Неудивительно, что команда ПАО «КАМАЗ» заняла первое место в чемпионате RostecSkills-2021 в компетенции «Бережливое производство».

Другой пример развития бережливого производства в Корпорации – «Калашников» открыл лабораторию Lean-процессов, которая позволяет ускорить разработку и внедрение рационализаторских предложений. Лаборатория вмещает восемь модульных зон – здесь полностью имитируется полноценное производство. Имеются также классы теоретического обучения, где рассказывают о картирования офисных процессов, «кайдзен», 5С-процессах и др.

Фото: Калашников

Внедрение методов бережливого производства позволило «Калашникову» значительно увеличить производительность труда, повысить скорость обработки серийных деталей для стрелкового оружия. По итогам прошлого года Концерн вошел в тройку призеров всероссийского конкурса по бережливому производству имени А.К. Гастева. Это самый масштабный в России и СНГ проект по бережливому производству, рассказывающий об опыте организаций, компаний и корпораций.

Объединенная двигателестроительная корпорация Ростеха приступила к освоению бережливого производства в 2010 году – за это время удалось выстроить целостную систему, обеспечивающую непрерывность преобразований и ежегодный экономический эффект. Например, по итогам 2020 года, сотрудниками ОДК подано несколько десятков тысяч предложений, а количество реализованных проектов по развитию производственной системы превысило запланированный уровень почти в два раза. 

Фото: ОДК

Важную роль в вовлечении сотрудников ОДК стала такая практика как мастерские по преобразованию производственной системы. Мероприятия подобного формата уникальны для Ростеха. Всего за 3-4 дня участники мастерской могут получить опыт и навыки по решению реальных проблем предприятия с применением инструментов бережливого производства. В этом им помогают выпускники практики и приглашенные эксперты. Такие мастерские проходят в ОДК ежегодно с 2012 года, в них приняли участие 1022 работника и инициировано более 100 проектов. 

Сейчас в ОДК реализуется программа «Трансформация индустриальной модели», которая включает в себя создание центров специализации и уход от модели производства предприятий «полного цикла». Программа направлена на сокращение затрат, повышение эффективности производства и усиление концентрации инвестиций в техперевооружение – для этого все центры специализации изначально создаются на принципах бережливого производства.

Причины для внедрения бережливого производства

Поводом для перестраивания деятельности по системе Лин может быть не только выраженная воля высшего руководства. Здравый смысл подскажет, что нужно менять подходы к управлению, если в организации систематически:

• не соблюдаются сроки выполнения заказов;
• себестоимость продукции оказывается непомерно высокой;
• увеличены сроки поставок;
• в продукции оказывается большая доля брака;
• доля затрат в финансовом балансе больше допустимой;
• ограничивается производительная способность – имеет место незавершенное производство.

В целом можно сказать, что внедрение БП поможет решить накопившиеся проблемы системно, изменив рабочий уклад организации и качественно изменив ситуацию к лучшему.

Тормозящие стереотипы о LEAN-технологии

Главные проблемы внедрения на производстве «Бережливой» технологии – в головах руководства и персонала. Ложные убеждения мешают принять новые принципы построения производства и пропустить их через себя.

Тем не менее принципы LEAN объективны, и поэтому стереотипы мышления не должны тормозить внедрение этой прогрессивной технологии. Что же мешает осознанию этой системы? Рассмотрим основные внутренние возражения:

1. «Предприятие работало годами, да и сейчас неплохо работает, зачем кардинальные перемены?» Дело в том, что рынок стремительно изменился в последние пару десятков лет. Старые принципы производства не только не обеспечат сохранения уровня, но неминуемо потянут его назад.
2. «Все эти чужеземные технологии не будут работать в наших условиях, на нашем менталитете». И правда, «Бережливое» производство как подход получило развитие в Японии, подхватил и развил его западный деловой мир. Но этот подход не является чем-то сугубо национальным, принципы его универсальны и основаны на старой как мир системе сохранения ресурсов, просто «упакованной» в более современные инструменты.
3. «Не приживется, попробуют и бросят». Система постоянного совершенствования – не акция, не единовременное введение, а полная перестройка основы, базовое изменение культуры труда. Если начать, то запущенный механизм улучшений уже не остановится: к хорошему быстро привыкают.
4. «Я – только винтик в системе, что я могу?» Это мысли простых рабочих, рядового персонала, думающих, что от них ничего не зависит. Однако сама основа Лин-системы опровергает этот стереотип, провозглашая принцип: «Каждая капля может переполнить стакан». Благодаря системе легко ответить на вопрос: «Что могу сделать именно я?» и начать действовать: организовать свое рабочее место, улучшать работу подведомственного оборудования, налаживать необходимые связи и т.д.
5. «Нужно все менять, это трудно и затратно». В данном случае в «ломке» нуждаются только стереотипы. Внедрение LEAN не требует ни дополнительных инвестиций, ни изменений в кадровой политике, ни немедленной перестройки технологических схем. Речь идет о глобальной перемене – в менталитете, а она происходит очень постепенно и исподволь.

Принципы бережливого производства: как внедряют Lean production

Lean можно применять в любой сфере производства. Каждая технология — это прежде всего принципы, которые нужно адаптировать под бизнес-процессы компании.

Внедряя бережливое производство, важно интегрировать новые технологии в систему, не ломая её, — ведь бизнес уже зарабатывает на этой системе деньги. Гибкий подход поможет усилить сильные стороны компании и нивелировать слабые

Это даст быстрый и кратный рост экономических результатов.

Перед тем, как внедрять инструменты Lean production на производстве, обычно проводят диагностику текущей системы. Цель — найти так называемые «узкие горлышки»: операции или этапы, на которых процесс обрывается или замедляется. Расширение узкого горлышка даёт резкий рост результатов.

Стоит использовать такой алгоритм:

• Выявить сильные стороны бизнеса и его узкие места.
• Составить список результатов, которых нужно достичь.
• Подобрать инструменты, в том числе инструменты Lean production, для достижения этих результатов.

Внедрение и настройка систем менеджмента затрагивает всех сотрудников. Идеально, когда сотрудники позитивно воспринимают изменения. Но так бывает не всегда: кто-то сопротивляется изменениям и уходит, кто-то не справляется, кто-то не принимает новые правила игры. Это тоже нормально. Системные изменения — глубокий процесс, поэтому нужно быть готовым ко всему.

Фото: Toyota

В истории мировых компаний есть кейсы, когда после внедрения lean-технологий компания резко повышала финансовую эффективность. Это происходило за счёт незначительных на первый взгляд деталей.

Как внедрить 5S бережливого производства

Приняв выгоды и правила, можно начинать внедрение системы 5S, которое состоит из четырех этапов.

Этап 1: подготовка. Начинается с разработки плана системы 5S. В этом плане учитывают:

• кто будет лидером проекта по внедрению;

• кто будет участвовать в проекте;

• где будет внедряться 5S;

• каково текущее состояние этого места;

• что должно измениться после внедрения и какими показателями эти изменения измерять;

• как объяснить ценность и обучить людей.

Этап 2: выполнение плана. Здесь команда внедрения начинает практиковать инструмент 5S, объяснять коллегам его ценность и обучать их.

Этап 3: оценка результатов. Результаты каждого шага 5S нужно оценивать каждый день. Оценка побуждает работников постоянно практиковать принципы бережливого производства.

Этап 4: реакция и улучшение практики. Оценка показывает прогресс внедрения 5S. Если что-то не работает, то нужно пробовать искать объективные препятствия и устранять их. Если все получается, то практику 5S нужно развивать и распространять на другие участки.

Подробнее о 5S

Почитайте о результатах внедрения системы 5S и бережливого производства в российских компаниях:

• Бережливый банк: от кружков качества к проектному менеджменту. Кейс «ВТБ»;

• «Вольво Групп»: от глобальных требований к качеству до уникальной производственной системы;

• Бережливое пивоварение. Кейс «Московской пивоваренной компании»;

• «Технониколь»: мы не внедряем бережливое производство, мы устраняем потери. Кейс строительной компании;

• Кайдзен на фармпроизводстве. Кейс «Вертекс»;

Сложности и ошибки внедрения 5S

Как часть бережливого производства 5S требует нового образа мышления. Поэтому основная сложность внедрения связана с людьми и рабочей культурой.

Сложности внедрения

Людям тяжело меняться. Изменения требуют времени и усилий. Если работников все устраивает, то они не увидят смысла что-либо менять. В этой ситуации нужно показать, как новый подход поможет им лучше работать.

Бережливое производство требует лидерства. Без примера и действий со стороны руководства сотрудники не поверят в идеи бережливого производства и намерения компании им следовать. Чтобы люди поверили, руководители должны лично участвовать в улучшениях, приходить на рабочие места и помогать сотрудникам практиковать 5S.

Заметные изменения не появляются сразу. Так как 5S — один из многих инструментов lean, то сначала он дает небольшие результаты. Но с каждым днем они копятся и становятся заметными. Поэтому здесь нужно проявлять терпение и продолжать практиковать 5S.

Сталкиваясь со сложностями, можно совершить несколько ошибок, которые замедлят или погубят развитие культуры постоянных улучшений.

Ошибки. Чего делать НЕ нужно

Нельзя наказывать сотрудников за неудачи. Чтобы преодолевать трудности, людям нужна поддержка. Если же их наказывать и штрафовать, то они потеряют мотивацию и будут агрессивно настроены к изменениям. Поэтому лучше награждать работников за поддержание порядка, а сомневающимся — помогать.

Не стоит возлагать ответственность за улучшения только на рядовых работников. Сотрудники не примут ценностей бережливого производства и не будут практиковать 5S, если их просто поставить перед фактом: «теперь вы должны использовать 5S». Люди посчитают это прихотью и будут относиться к этой идее формально. Чтобы создать культуру постоянных улучшений, менять компанию должен в первую очередь руководитель, в том числе практически.