6 качеств командного игрока • buom

Работа в команде строится на доверии — члены команды не должны скрывать свои слабости и ошибки

Доверие и уважение — это основа любых отношений. В том числе, коллективной работы. Почему?

Чтобы команда проявила себя, участники должны доверять друг другу. Они должны открыто и спокойно обсуждать самые сложные или деликатные вопросы. Так можно быстро найти лучшее решение проблемы. Без доверия важные вопросы могут быть проигнорированы, что приведёт к неверным решениям.

Пример. На время отъезда руководителя отдела продаж компании DecisionTech была необходима замена, и Карлос Амадор, руководитель службы поддержки клиентов, предложил свою кандидатуру. Остальная команда чувствовала, что другие её члены лучше подходят для такой работы. Благодаря полному доверию в команде они незамедлительно выразили своё мнение. Карлос, в свою очередь, не был оскорблён и согласился с тем, что директор по производству был лучшим кандидатом.

Без доверительных отношений такая ситуация могла бы вылиться в конфликт, в котором Карлос не пошёл бы на попятную из-за своего эго.

Как построить доверие? Члены команды должны добровольно сделать себя уязвимыми друг перед другом. Это не просто, ведь в беспощадном мире люди учатся быть конкурентоспособными и активно защищают свои интересы. Все должны осознать, что не нужно защищаться от членов собственной команды

Сделав над собой усилие, подавите осторожность и начните открыто обсуждать свои слабые стороны и ошибки. Так каждый увидит, что намерения их коллег по отношению к ним исключительно добрые, что укрепит взаимное доверие

Аналитик-стратег

Другая роль, ориентированная на размышления, — это аналитик-стратег. Это рациональный мыслитель, который может подавить эмоции, чтобы решить проблему. Аналитики-стратеги лучше всего работают в проектах, требующих углублённых знаний и стратегического планирования. Они рассматривают идеи, чтобы определить, являются ли они ценными и жизнеспособными, а затем предпринимают меры, направленные на их воплощение в жизнь.

Пример роли аналитика-стратега: аналитики-стратеги — это сверхорганизованные менеджеры проектов, которые используют стратегический подход при определении объёма проекта и координируют работу разных команд.

9. На региональном рынке кадры нужно готовить самим

В Москве и Питере другая ситуация: там рынок большой и насыщенный. В регионах все не так радужно. Кто-то переехал в Москву и работает в ведущих агентствах. Кто-то выбрал фриланс. Свободных специалистов с нужными профессиональными и личностными качествами часто попросту нет.

Мы нашли выход из ситуации и провели летом 2015 года масштабный образовательный проект — Uplab Digital Summer. В общей сложности, за 3 месяца мы вложили около 200 тысяч рублей и примерно 800 часов на организацию учебного процесса.

В результате провели 59 занятий и 2 мастер-класса (по управлению изменениями и публичным выступлениям), выпустили 46 специалистов, приняли на работу 4-х стажеров и еще 9 человек занесли в кадровый резерв. Стажеры и формирование кадрового резерва — основные KPI проекта, которые мы заложили на старте, и мы их достигли.

На страничке проекта мы подробно описали этот опыт: от появления идеи провести летние образовательные курсы до проблем, с которыми столкнулись.

HR-совет: на каждую позицию в компании должно быть 2–3 кандидата, которых можно привлечь в течение месяца (а лучше — меньше). Это так называемая «скамейка запасных». Если нет HR-службы, за кадровый резерв могут отвечать руководители подразделений и топ-менеджеры, но не линейное руководство. На каждую позицию всегда должен быть человек. И, конечно, в первую очередь это относится к топ-менеджменту.

Инструменты сплочения команды

Использовать вспомогательные методы сплочения коллектива в командообразовании очень важно и нужно, ведь они помогают сократить время на создание классной команды специалистов. Если эти методы обобщить, мы получим небольшой список действенных инструментов

Традиции

Корпоративные традиции считаются одним из лучших способов сплочения людей. Оказываясь в своей команде, каждый человек хочет чувствовать комфорт и покой. И традиции прекрасно этому способствуют. Вы можете начинать каждый рабочий день с просмотра забавных видеороликов всей командой или заканчивать его 15-тиминутным чаепитием со всякими вкусняшками. В течение дня можно устраивать общее собрание для шутливой разминки, а по пятницам всем вместе отправляться в бассейн, заканчивая рабочий день на час раньше. Вариантов множество, и каждый из них делает членов команды ближе друг другу, позволяет им раскрыться и всегда чувствовать себя в своей тарелке.

Собрания

К собраниям не стоит относиться как к чему-то очень официальному. Собираться можно и на работе и в неформальной обстановке. На таких собраниях полезно обсуждать как рабочие вопросы, так и что-то, что совершенно их не касается. Собрания, кстати, тоже можно сделать традицией. Раз в день, раз в неделю или пару раз в месяц – по сути это значения не имеет

Важно лишь, чтобы присутствовал каждый, чувствуя себя при этом ценным членом коллектива. В дополнение к обсуждаемым на собраниях вопросам можно поздравлять кого-то с успехами, хвалить и даже награждать символическими подарками – это многократно усилит положительное воздействие встреч

СМИ

Речь идет, конечно же, о таких СМИ, как корпоративные газеты или журналы. В таких изданиях должна освещаться жизнь команды: успехи, новости, достижения, знаменательные события и даты, предложения и пожелания сотрудников и т.п. Все это способствует тому, что люди лучше узнают друг друга, находят общие интересы и точки соприкосновения, раскрываются и становятся дружнее. Если же корпоративное издание делается самими сотрудниками на творческих началах, можно делать так, чтобы каждый месяц за подготовку отвечали разные члены команды и их комбинации.

Отдых

Командообразование и сплочение коллектива – это не только работа, но еще и развлечения. Совместные поездки и приятное времяпрепровождение – прекрасный способ сделать людей дружнее. Он отлично повышает производительность, снимает напряжение и стрессы, позволяет людям увидеть друг друга в новом свете, способствует развитию креативности и нестандартного мышления, погружает команду в непринужденную обстановку. В качестве отдыха может подойти масса занятий: тренинг на сплочение коллектива, поход в горы, купание в озере, игра в футбол, приключенческий квест и многое другое. Но интереснее всего то, что совместный отдых формирует командный дух даже тогда, когда люди не задумываются об этом.

Геймификация

Геймификация – это использование игровых технологий и методик в жизни, работе и обучении. Она позволяет сделать даже самое скучное занятие необычным и интересным, а для сплочения коллектива является просто незаменимым инструментом. Пусть члены команды выполняют свои задачи, решают проблемы и достигают результатов, словно они проходят уровни игры под названием «Работа» или «Проект». Введите систему баллов, бейджей и поощрений, уровней мастерства и званий. Достигая новой цели, член команды может зарабатывать, например, 5 баллов, получать звание «Знатока» и билет в кино на выходные. Остальные будут видеть этот результат, а это формирует позитивный настрой на работу и соревновательный дух. Кстати говоря, многие процветающие компании уже используют в своей работе игровые техники, а их команды отличаются невероятной производительностью и эффективностью.

Впрочем, об успешных командах мы еще поговорим, а пока скажем несколько слов о том, какие мероприятия способствуют грамотному тимбилдингу, сплочению коллектива и организации взаимодействия людей в команде лучшим образом.

Как создать сильную команду

В курсе Skillbox «Управление командами» названо шесть правил создания сильной команды.

Следовать правилу семи человек. Согласно книге Джеффа Сазерленда «Scrum. Революционный метод управления проектами», человеку проще сконцентрироваться, если он работает в небольшой группе. Людям в команде из 3–7 человек взаимодействовать друг с другом легче, чем в больших командах. В рамках небольших групп люди теснее общаются, лучше взаимодействуют, устанавливают продуктивные межличностные связи.

Комбинировать людей. Стоит формировать команду из сотрудников разного уровня подготовки.

Тогда сильные сотрудники будут учиться управлять, обучать менее успешных сотрудников и взаимодействовать с ними. Менее успешные сотрудники будут видеть перед собой хороший пример, начнут тянуться за сильными коллегами и будут ощущать себя частью сильной команды.

Распределять задачи. Каждый должен заниматься своими обязанностями. Это помогает быстрее обучить стажёров и разгрузить опытных сотрудников.

Допустим, в компанию пришёл новый сотрудник, который должен заниматься рутинными задачами. Это необходимо, чтобы разгрузить других специалистов. Но руководитель не хочет ждать, пока новичок научится, и снова делегирует рутинные задачи опытным работникам. В итоге новый специалист так и не научится выполнять свои задачи, а опытные сотрудники будут по-прежнему завалены рутинной работой.

Решение — предоставить новичку наставника, который обучит его и поможет ему адаптироваться на новом месте. Тогда сотрудник быстрее приступит к своим обязанностям, а другие специалисты не будут отвлекаться на чужую работу.

Мотивировать. Это помогает предотвратить текучку кадров, привлечь и удерживать лучших специалистов, повысить качество труда.

Выделяют материальные и нематериальные методы мотивации сотрудников. Материальная мотивация — это деньги, которые сотрудник получает за свою работу помимо оклада. Например, бонусы или премии за достижение цели. Нематериальная мотивация — это все неденежные преимущества, которые сотрудник получает от компании. Например, бесплатные обеды и транспорт, медицинская страховка, абонемент в фитнес-зал.

Построить подходящий график

Это важно, потому что все процессы должны проходить в рабочее время. Тогда сверхурочной работы и недовольства станет меньше

Допустим, в компании деловые встречи и мероприятия проходят ближе к вечеру. Если установить время работы с 9:00 до 17:00, сотрудникам придётся задерживаться. Это будет демотивировать работников, а ещё это нарушение трудового законодательства.

Если установить рабочий день с 11:00 до 19:00, деловые встречи будут проходить в его рамках.

Совещания

Люди в компании – это не команда авианосца, в которой люди работают слаженно, но при этом практически с закрытыми глазами и не имея информации о том, что происходит извне, в других отделах и направлениях

В компании очень важно, чтобы люди имели четкую информацию о том, что происходит в общем в компании и в отдельных департаментах в частности

Некоторые руководители, начитавшись книг и статей о том, что в компании для лучшего результата важен внутренний конфликт, порой искусственно создают его, сравнивая результаты и подогревая конкуренцию между департаментами и людьми. Очень опасная игра, которая может обернуться мощным ударом по компании, когда руководитель не сможет просто управлять накопившимся негативом в отношениях.

В моей практике был такой случай – в крупной компании я был одним из двух заместителей директора, отвечающим за деятельность более чем половины отделов. В фирме был так же другой заместитель директора с его полем деятельности и ответственности. Мы вполне мирно «сосуществовали», проводили совещания, с уважением относились к делам друг друга, по мере возможностей оказывали поддержку.

По непонятной мне причине владелец компании начал на совещаниях спрашивать у нас мнения по поводу дел другого. Не помню точно кто, но кто-то из нас ненароком раскритиковал работу другого. Джин вышел из бутылки, и завести его обратно было практически невозможно. В компании началась война.

Первая неделя была очень интересной для владельца – с подачи каждого он начал видеть какие-то мелкие ошибки, недостатки в работе другого. Но потом стычки резко перешли в полномасштабную войну. Я по официальным причинам мог заблокировать его работу, а он, естественно, мою. Владелец был в шоке и недоумении, но у него не хватало психологических сил вмешаться – официально обе стороны в своих претензиях были правы. Война шла по официальным правилам. Дело дошло до критической точки – наши отделы и люди оказались тоже вовлечены. Продажи катастрофически падали. Из-за рубежа был приглашен консультант, который разрулил ситуацию. Ровно через две недели продажи взорвались от нашего с моим коллегой реального сотрудничества.

Компания, в которой работает 300 человек – это 300 эго, 300 амбиций, 300 мировоззрений, 300 разных видов воспитаний и сотни тысячи комбинаций всего этого. Цель и дело руководителя – найти единственную правильную комбинацию из возможных тысяч, чтобы энергия, знания и опыт всех людей в команде были сосредоточены на целях компании. И для того, чтобы все эти люди работали слаженно, как единый механизм, руководитель должен действовать очень аккуратно, как истинный ювелир, качество работы которого, зависит от четкости и правильного соответствия всех граней бриллианта.

Эффективная и успешная команда нуждается в постоянной обратной связи

Грамотное командообразование диктует нам еще один постулат: чтобы команда была активна и процветала, ей нужно постоянно давать обратную связь. Но это означает, что члены коллектива должны не просто вовремя информироваться о состоянии проекта и актуальных новостях. С ними нужно постоянно общаться, консультироваться, интересоваться ими и их жизнью.

Простой способ поддерживать связь – собирать команду хотя бы раз в неделю, чтобы делиться новыми сведениями, обсуждать общие трудности, рассказывать о коллективных и индивидуальных достижениях. Такой подход, во-первых, позволит всем быть в курсе прогресса, а во-вторых, станет прекрасным способом поднять боевой дух, повысить сплоченность и разрядить обстановку.

Иногда бывает так, что люди не могут встретиться физически в одном месте. В таких случаях рекомендуется использовать мессенджеры, электронную почту, форумы или приватные разделы корпоративного сайта для общения с членами команды. Точно также, кстати, можно решать и рабочие вопросы, пересылать документацию и важные файлы, распределять задачи и т.д.

Однако не забывайте, что лучшее общение – это общение живое – без всяких гаджетов, почт и телефонов

Берите во внимание и невербальную составляющую коммуникации – умение видеть и самому передавать окружающим невербальные сигналы многократно повышает эффективность общения и делает жизнь и работу намного интереснее

Эффективные команды нацелены на коллективный результат

У каждой команды есть цели, которых она хочет достичь — будь то разработка нового продукта или победа в баскетболе. И члены великих команд понимают, что общие цели важнее личных.

Пример. Мужу Кэтрин, тренеру по баскетболу, пришлось отказаться от одного из своих самых талантливых игроков, поскольку того не волновала победа или проигрыш команды: его заботили только свои набранные очки. То есть он ставил личные цели выше командных.

Если такие люди остаются, команда забывает об общих целях и быстро теряет конкурентные преимущества

Её члены начинают уделять всё своё внимание карьере. В конце концов, лучшие «игроки» уходят в более эффективные команды

Это ещё больше усугубляет ситуацию.

Какие цели поддерживают целеустремлённость команды? Чётко определённые и легко измеримые. Если ожидаемые результаты очевидны и не требуют расшифровки, член команды не сможет отказаться от общей цели ради личной.

Пример. В DecisionTech всех объединяют чёткие и поддающиеся измерению цели, такие как «к концу года привести 18 новых клиентов».

Ясные цели позволяют членам команды помогать друг другу.

Пример. Проектный отдел DecisionTech мобилизовал свои ресурсы, чтобы помочь команде продаж с демонстрацией продукции. Так они сумели привлечь больше клиентов и достичь общей цели.

Инструменты управления командами

Инструменты управления командами обеспечивают чёткость при назначении задач и реализации проектов в группе. В конце концов, работать вместе проще, когда все понимают, кто, что и когда делает. Благодаря чёткости и пониманию приоритетов каждого участника команда будет лучше работать вместе.

Управление загрузкой

Важный аспект управления командой — упреждающее управление загрузкой. Управление загрузкой подразумевает визуализацию графиков, понимание жизненных циклов проекта и использование инструментов для анализа сотрудников и проектов

Это очень важно, чтобы сдавать проекты в срок и не перегружать отдельных специалистов.

Управлять загрузкой команд с помощью Asana

Распределение ресурсов

Правильное распределение ресурсов необходимо для успешной реализации проектов и работы команды. Оно помогает определить доступность ресурсов, объём ресурсов, необходимый для каждого проекта, а также какие участники команды лучше всего подходят для того или иного проекта. Создание плана управления ресурсами — эффективный способ контролировать проекты в течение всего жизненного цикла.

Матрица RACI

Матрица ролей и обязанностей (матрица RACI) помогает командам чётко определить роли в проекте и назначить ответственных за каждую задачу. Это сокращение расшифровывается как ответственные, подотчётные, эксперты и информируемые лица. Чтобы создать матрицу RACI, опишите каждую задачу проекта. Затем назначьте одну из четырёх меток каждому участнику команды для всех задач.

Канбан-доски

Канбан-доски помогают участникам команды эффективно визуализировать текущие этапы проекта, чтобы понимать, что ещё необходимо сделать. Карточки на Канбан-досках позволяют участникам команды наглядно показывать проекты и рабочие процессы. Эта система значительно упрощает визуализацию проектов, создавая чёткое представление об этапах и приоритетах каждой инициативы.

Читать руководство по Канбан-доскам для начинающих

Инструменты для совместной работы

Работать вместе гораздо проще, если у вас под рукой есть нужные инструменты. Кто же не хочет убрать всю бесполезную рутину? Вы не только сможете оптимизировать задачи, но и позволите участникам команды согласовывать свои цели, контролировать изменения, обмениваться файлами и т. д.

Использование единого инструмента для совместной работы поможет устранить риски и улучшить управление задачами всей команды. Чтобы все сотрудники успешно справлялись с работой, сделайте этот инструмент доступным каждому.

Элементы командной работы

Командная работа состоит из нескольких элементов, и ситуационные тесты и опросники, используемые работодателями, проверяют их все. Эти элементы следующие:

Командная ориентация тесно связана с готовностью к сотрудничеству, способностью взаимодействовать, эмоциональным интеллектом и гибкостью.
Совместное творчество предполагает сочетание коммуникативных навыков и способности творить вместе. Это включает в себя готовность жертвовать частью своей свободы и личных интересов ради общего дела, способность работать в разных культурах и средах, знание языков для понимания другой среды и культуры изнутри, готовность работать с людьми из других направлений деятельности и иного мышления.
Способность взаимодействовать требует готовности работать с людьми, а также координационные и организационные навыки.
Эмоциональный интеллект – это умение сочувствовать, сохранять позитивный настрой, преодолевать отрицательные эмоции, вдохновлять других. Поддерживать свою мотивацию и мотивацию других. Сюда же входят эмоциональная зрелость – это способность брать на себя ответственность и умение управлять своими эмоциями — и эмоциональная гибкость — способность изменять свой подход к собственным эмоциям и эмоциям других людей.
Разрешение конфликтов — умение эффективно разрешать конфликты любого уровня, преодолевать противоречия, находить способы сосуществования людей с разными позициями и разными точками зрения.
Адаптивность подразумевает способность эффективно реагировать на любые изменения в рабочей среде. Управлять изменениями. Адаптироваться к новым условиям, а также органично вовлекать других в процесс перемен. Иметь открытость к новому и готовность меняться и учиться.

Кто такой хороший командный игрок?

В своей ставшей классикой книге «От хорошего к великому» Джим Коллинз говорит о том, как важно успешным компаниям «взять на борт нужных людей» — это метафора, обозначающая процесс найма и удержания сотрудников, соответствующих корпоративной культуре. Концепция эта достаточно проста и определенно имеет смысл, но нередко ее упускают из виду, поскольку многие лидеры в процессе рекрутинга предпочитают делать упор на компетентность и технические навыки

Я называю эти качества достоинствами или ценностями, поскольку слово «ценность» является синонимом таких существительных, как «качество» и «актив», а также созвучно идее безупречности и морали

Скромность, самое важное качество из трех, безусловно является ценностью в самом непосредственном смысле этого слова. Жажда деятельности и чуткость больше подпадают под категории качества или актива

Но термин «достоинство» наилучшим образом определяет все эти качества.

Разумеется, чтобы найти и вырастить скромных, полных жажды деятельности и чутких командных игроков или самому стать таковым, прежде всего требуется хорошо разобраться, что означают эти обманчиво простые слова и как все три в совокупности они образуют неотъемлемые достоинства идеального командного игрока.

Как создать сбалансированную команду

Создание сбалансированных команд сопряжено с рядом затруднений, ведь в них собраны сотрудники с различными личностными особенностями и сильными сторонами. Маловероятно, что в большинстве команд будут участники, соответствующие всем девяти ролям

Поэтому так важно знать, как работать с существующей командой и использовать навыки каждого участника максимально эффективно.

Опирайтесь на сильные стороны вашей команды

У каждого участника команды есть свои плюсы и минусы. Их понимание поможет вам сделать команду более сбалансированной. Например, генераторы идей могут быть не очень коммуникабельны, но они знают, как решать сложные задачи. У педантов может быть мало опыта работы в команде, но они всегда сдают работу в срок.

При назначении обязанностей участникам команды сосредоточьтесь на сильных сторонах каждого из них. Для этого можно использовать контрольные задачи или оценки сотрудников. Если участники команды смогут применять свои сильные стороны каждый день, ваша команда будет работать максимально эффективно.

Оцените имеющиеся в команде пробелы

Если в одной команде слишком много участников с одинаковыми сильными сторонами, могут возникнуть конфликты и пробелы. Например, если в команде очень много людей, ориентированных на мыслительную деятельность, и недостаточно участников, готовых и любящих действовать, результатом может стать множество идей — и отсутствие их реализации.

Понять, какие пробелы имеются в вашей команде, помогут регулярные оценки. Следует не только оценивать продуктивность отдельных участников команды, но и следить за тем, как они работают вместе. Обязанности можно перераспределять в зависимости от их поведения и типов личности. Игры для укрепления команды — это прекрасный способ взаимодействия с участниками команды и оценки эффективности их совместной работы.

Регулярно пересматривайте командные роли

Для того чтобы создавать высокоэффективные команды, важно регулярно пересматривать командные роли и обязанности. Проводя оценки каждый квартал, вы сможете отслеживать прогресс участников команды и определять, улучшаются ли их навыки, будет ли им лучше на другой роли или им необходимо дополнительное обучение. . Например, интроверт, ориентированный на размышления, может повысить уверенность в себе и улучшить коммуникативные навыки

После очередной оценки вы можете обнаружить, что этот участник стал социально ориентированным и прекрасно справится с ролью руководителя. Благодаря регулярной оценке и прозрачной коммуникации участники команды смогут дорасти до новых ролей.

Например, интроверт, ориентированный на размышления, может повысить уверенность в себе и улучшить коммуникативные навыки. После очередной оценки вы можете обнаружить, что этот участник стал социально ориентированным и прекрасно справится с ролью руководителя. Благодаря регулярной оценке и прозрачной коммуникации участники команды смогут дорасти до новых ролей.

Читать о том, как эффективно управлять загрузкой своей группы

Лидер и командообразование

Командообразование (от англ. team building) – процесс, направленный на создание и повышение эффективности работы команды.

Какова при этом роль лидера? Ранее мы определили, что лидер необязательно должен обладать харизмой (Б. Гейтс) или заботиться об общем благе (Наполеон). Непременной чертой каждого лидера является наличие последователей. Это умозаключение приводит к пониманию того, что лидер должен стать связующим звеном для команды, обеспечивающим и направляющим успешную работу как группы в целом, так и каждого ее члена.

Современные исследования в данном направлении дают следующие общие методологические рекомендации по налаживанию деятельности команды.

Журнал «Forbes» выделяет пять основных шагов по созданию эффективной команды:

Создать атмосферу доверия и уважения между членами (особенно это важно для старт-апов). Это позволит лидеру быть уверенным в команде, в ее работоспособности во время его отсутствия, а также в нормальной внутренней коммуникации.

Лидер должен быть верным данному слову

Человек получает то, что дает. Поэтому требуя высокой производительности от команды, нужно и самому хорошо выполнять свои обязанности.

Организуйте неофициальную встречу всех сотрудников. Хотя корпоративными праздниками сейчас никого не удивишь, их ценность как средства для знакомства, неформального общения и налаживания связей огромна. Если нет возможности провести корпоратив, просто пригласите своих сотрудников поиграть, например, в футбол. Часто во время командных действий проявляется индивидуальный характер и природные таланты, что позволяет лидеру лучше узнать подчиненных.

Разрешайте конфликты. Не должно быть никакого недопонимания между участниками. Привлекайте всех задействованных в споре и принимайте решение, выслушав обе стороны. Так формируется разносторонний взгляд на проблему.

Сделайте привлечение новых членов в команду коллективным решением. Обсуждайте кандидатуру нового сотрудника с группой. Пусть сотрудники поговорят с ним, ведь именно им работать с этим человеком бок о бок, и не последнее значение имеет то, как он впишется в коллектив.

Проект Википедии WikiHow рекомендует руководителю свою методику, построенную на семиступенчатом алгоритме организации сильной команды:

	Подбирайте в команду таких членов, которые мотивированы продемонстрировать свои навыки. Каждый участник группы должен быть уверен в ценности именно своих способностей и своего вклада в рабочий процесс для успешного результата всего проекта.
	Привлекайте в команду людей с разными знаниями и навыками. Это даст возможность быть готовым к различным сложным ситуациям.
	Сформулируйте цель для вашей команды и убедитесь, что каждый ее понимает. Так команда будет работать, как слаженный механизм.
	Определите роль каждого члена команды, соотношение ролей и их значение для команды в целом. Таким образом, каждый будет знать, какую функцию выполняет он и другие в общем деле, нести ответственность за свою часть работы.
	Все члены команды должны работать открыто перед остальными. Доверие непосредственно влияет на эффективность.
	Вы должны воспитывать лидера в команде. Человеку, который выделяется среди других компетентностью, мотивацией, можно делегировать часть полномочий, поручить более важные задания.
	Общаться в частном порядке с каждым членом команды, у которого возникли трудности. Лидер несет полную ответственность за устранение любых помех в работе.

На этом мы подводим уроку итог.

5. Важно, чтобы у всех сотрудников был доступ к базовым технологиям

Мы определили технологии, которые хотим передать каждому сотруднику, от стажера до гендиректора:

Техники тайм-менеджмента (планирование по матрице Эйзенхауэра, когда мы делим задачи по срочности и важности);
Методы бесконфликтного общения (технология ФЭВ: «факты — эмоции — выводы»);
Диаграмма Исикавы (определение причинно-следственных связей между факторами и последствиями в ситуации или проблеме);
Постановка S.M.A.R.T целей и задач;
Треугольник ограничений;
Коммуникационные техники и т. д.

#626262;»>Диаграмма Исикавы

Знания передаем через планерки, тренинги и корпоративную «Википедию». И обязательно следим за их применением.