Методы управления в Китае
Стиль управления во многом связан с экономической ситуацией в стране. На сегодняшний день в Китае можно увидеть объединение западных и восточных культур. Несмотря на современный подход, многие руководители не пренебрегают и традиционными ценностями, которые очень влияют на их управленческие способности и методы. Если брать за основу западный стиль, то он направлен исключительно на процессы и контракты, в отличие от восточного, где очень важным моментом являются отношения. Руководители в Китае в свою очередь очень внимательно относятся к долгосрочным отношениям.
Чаще всего китайскими компаниями управляет один человек, который в дальнейшем передает свое детище близким родственникам. Большинство китайцев всегда готовы попробовать что-то новое, однако, они не пренебрегают традиционными ценностями и активно их используют.
На Западе бизнес ведется в соответствии с жесткими законами. Несмотря на то, что китайцы всегда используют договоры, даже после их подписания возможно организовать встречу для урегулирования каких-либо вопросов. Если Запад полагается лишь на договор, когда речь заходит о бизнесе, то китайские бизнесмены отдают предпочтение личным отношениям. В Китае владельца рассматривают в качестве патриархата, а подчиненные выступают в роли детей.
Традиционные китайские ценности часто выходят за пределы семьи и распространяются в офисе, поэтому в организации придерживаются мнения тех, кто является старшим. В связи с этим владелец ждет от своих подчиненных беспрекословного послушания. Это существенно влияет на поиск новых сотрудников, так как современные специалисты придерживаются мнения о равенстве и уважении на работе. Такой метод управления приводит к повышению сотрудников лишь из-за того, что они симпатизируют начальству. Способные же кадры могут и вовсе остаться без работы, если они в чем-то не согласны с начальником. Потому иногда работникам лучше и вовсе помалкивать и беспрекословно выполнять свою работу. Во многих китайских компаниях распространено кумовство, а главную роль в получении должности играют не умения, а родственные связи.
Традиционное производство
Вещи моего бренда отшивают в Окаяме, это родина японских джинсов. Там выращивают хлопок, там же располагается огромное количество заводов. В Окаяме свои джинсы производят модные гиганты Diesel и D&G. В этой префектуре сохранили уникальную технологию «сэлвич джинс». Ее особенность в том, что джинсы изготавливаются из рулона ткани определенной ширины. Из такого рулона можно сделать только очень маленькую партию, а все остальное уйдет на обрезки. Это невыгодно, поэтому многие фабрики уже отказались от этой технологии, а в Окаяме придерживаются старых традиций. Кроме этого, здесь не используют химических красителей, хотя, например, многие американские фабрики уже давно перешли на неорганическое окрашивание.
Меня заинтересовало то, что можно сделать продукт, который можно реализовывать, но за который мне будет не стыдно. Японских джинсов для женщин практически нет. Недавно я встречалась с представителями другой джинсовой компании, которая отшивает продукцию в Китае, потом привозит обратно и завершает отделку в Окаяме. Но поскольку последний этап производственного процесса — в Окаяме, то они гордо говорят, что производят именно здесь. Есть такие хитрости.
Фото из личного архива Анны Ершовой
Пирамида управления Масааки Имаи
Для сравнения трех моделей управления автор использует образ управленческой пирамиды, который применил Масааки Имаи для сравнения американской и японской моделей управления в своей работе «Гемба Кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества» . Управленческая пирамида Масааки Имаи — это треугольник, разделенный на верхнюю и нижнюю части, названные гемба (то есть процессы, непосредственно создающие ценность для потребителя) и менеджмент (рис. 8). Процитируем Масааки Имаи: «С точки зрения отношений «гемба — менеджмент» возможны два равноправных, хотя и противоположных представления: гемба, стоящая над структурой менеджмента (перевернутый треугольник), и гемба в основании структуры менеджмента (нормальный треугольник)
Гемба и менеджмент занимают в равной степени важное место: гемба — предоставляя продукцию или услуги, которые удовлетворяют потребителя, а менеджмент — определяя стратегию и разрабатывая политику достижения этой цели в гемба1»
Если процессы, непосредственно создающие ценность (гемба), стоят над менеджментом, это подчеркивает их важность для компании и в этом случае менеджмент разных уровней (высшее руководство, менеджеры среднего звена, ИТР и мастера) существуют для того, чтобы обеспечивать поддержку рабочим местам в цепочке создания ценности. Если менеджмент стоит над процессами цепочки создания ценности, то менеджмент занимает лидирующие позиции, он устанавливает политики, цели и приоритеты в распределении ресурсов, таких как люди и деньги.. Рис
8. Иллюстрация различий американской и японской модели управления согласно Масааки Имаи
Рис. 8. Иллюстрация различий американской и японской модели управления согласно Масааки Имаи.
III. Контроль деятельности работников.
Контроль, то есть процесс обеспечения достижения организацией своих целей – самая важная функция менеджмента. Контроль необходим в любой организации для её успешного функционирования. Без него начинается хаос, становится невозможно объединить деятельность каких-либо групп.
Организация контроля в США, Западной Европе и Японии диаметрально противоположна. Контроль в США и Западной Европе «жёсткий», формальный. Контроль в Японии, напротив, «мягкий» и неформальный.
Характерная черта японского менеджмента – воспитание у сотрудников чувства ответственности за состояние дел на своём участке работы и максимальный вклад сотрудников в дела фирмы. Кроме того, в Японии важную роль играет взаимный контроль равных по рангу.
Важным фактором повышения качества выпускаемой продукции и роста производительности труда в Японии являются кружки качества – это небольшие группы занятых, добровольно организуемые ими на рабочем месте, основной задачей которых является поиск, изучение и решение производственных проблем, а также – постоянное обучение всех ее членов. Члены кружка сами избирают из своей среды руководителя, которым, как правило, становится признанный неформальный лидер группы. Главными в деятельности кружков провозглашаются самостоятельность, творчество, развитие персонала, а не жесткая формализация
Большое внимание уделяется развитию персонала. Значительной частью работы кружков является постоянное участие во внутрифирменных образовательных программах, особенно в тех, где изучаются статистические методы контроля качества
Деятельность кружков непрерывна, она не прекращается с решением какой-то отдельной проблемы. Напротив, члены кружка совместно с инженерами и менеджерами постоянно изучают технологию производства и управления, стремясь найти новые пути улучшения качества и роста производительности. Деятельность кружков качества протекает при понимании и поддержке руководства Кружок чаще всего состоит из 6-12 добровольных членов (члены кружков – это производственные рабочие и линейные управляющие самого нижнего звена (помощники бригадиров, бригадиры и мастера)), которые собираются на совместные заседания, по соглашению с администрацией частично проходящие в рабочее время, частично – в нерабочее. Большое значение имеет работа членов кружков в промежутках между заседаниями (сбор и анализ данных, изучение условий производства, поиск и обдумывание проблем и методов их решения).
Таким образом, руководители японских фирм доверяют своим сотрудникам, помимо этого, деятельность сотрудников направлена на повышение эффективности деятельности организации, что в конечном счёте приводит к чёткой, действенной и хорошо скрытой системе контроля. Основные механизмы контроля японских компаний настолько тонки, что постороннему человеку может показаться, что их просто не существует.
Американский и европейский менеджмент характеризуются наличием строго определённых формализованных показателей контроля. В США и Европе чётко определена ответственность каждого работника. В отличие от коллективизма, характерного для японского менеджмента, в США и Европе основой управления является индивидуализм. Там каждый работник лично отвечает за выполнение директивно установленных показателей.
В современных условиях предпочтительной является японская система контроля. Существующее сегодня организации должны быть по преимуществу гибкими, так как только таким образом они могут реагировать на изменения в окружающей среде и на другие факторы, на которые они могут оказывать влияние и которые, в свою очередь, оказывают непосредственное влияние на их деятельность. Принципиальным условием поддержания гибкости организации является незаметный контроль над деятельностью её сотрудников.
Корейская война и крах бизнеса
Ли Бен Чхоль имел далеко идущие планы. Его целью было «захватить» как минимум американский рынок.
Конец бизнесу положила война в Корее (1950–1953).
Корейская война стала сложнейшим испытанием для компании и ее основателя
Запасы риса, все склады и даже офис компании сгорели. Уцелел лишь ящик с небольшими сбережениями, который Ли Бен Чхоль дальновидно припрятал в тайнике.
Деньги были пущены на новое дело – и компания Samsung птицей Феникс буквально возродилась из пепла.
Ли Бен Чхоль открыл текстильную фабрику. А чтобы подняться выше, параллельно занялся производством сахара и страхованием.
И к 60-м годам уже стал уважаемым предпринимателем Кореи.
Биография
1968-1987
Ли Гон Хи присоединился к Samsung Group в 1968 году и взял на себя председательство 1 декабря 1987 года, всего через две недели после смерти его отца и основателя Samsung Ли Бён Чхоля.
2020: Смерть
Председатель правления Samsung Ли Гон Хи скончался 25 октября 2020 года на 79-м году жизни в Сеуле. Последние несколько лет из-за проблем со здоровьем Ли Гон Хи оставался формальным главой компании.
| Председатель Ли был истинным провидцем, превратившим Samsung из местного бизнеса в ведущего мирового новатора и промышленного гиганта. Его заявление 1993 года о «новом управлении» стало движущей силой видения компании по предоставлению лучших технологий для развития глобального общества. <…> Его наследие будет вечным, — говорится в заявлении Samsung. |
У Ли остались вдова и трое детей. Сын Ли Чжэ Ен фактически руководит Samsung последние пять лет.
По данным Yonhap, Ли Гон Хи владел 4,18% ценных бумаг флагманской компании Samsung Electronics, а также 0,08% привилегированных акций концерна. Кроме того, ему принадлежали 29,76% акций Samsung Life Insurance, 2,88% Samsung C&T и 0,01% Samsung SDS.Цифровизация строительства в России: тенденции рынка и ключевые ИТ-поставщики. Обзор TAdviser 22.4 т
Общая стоимость активов, оставшихся после смерти главы Samsung, достигает 18 трлн вон (около $15,6 млрд). Опрошенные агентством эксперты отмечают, что за одни только акции наследникам покойного миллиардера придётся выплатить около 10 трлн вон ($8,87 млрд) в виде налогов на наследство.
При этом семья главы Samsung может выплачивать налоги на протяжении нескольких лет: законодательство Южной Кореи предусматривает рассрочку платежей на срок пять лет и более.
2021: Семья Ли Гон Хи заплатит более 12 трлн корейских вон налогов на наследство
В конце апреля 2021 года стало известно, что семья покойного бывшего главы Samsung Ли Гон Хи выплатит рекордный налог на наследство в размере более 12 трлн корейских вон (около $10,78 млрд). Он был самым богатым человеком Южной Кореи — на момент смерти Ли его состояние оценивалось более чем в 25 трлн вон ($22,5 млрд). Сюда входят акции компании, объекты недвижимости и предметы искусства.
Такой налог на наследство — один из крупнейших в истории Южной Кореи и во всем мире и «в три-четыре раза превышает совокупные налоговые поступления корейского правительства в 2020 году», говорится в заявлении семьи Ли Гон Хи. В соответствии с законом семья планирует выплатить полную сумму налога на наследство в течение пяти лет, начиная с апреля 2021 года.
Бывший глава Samsung Ли Гон Хи
Поместье Ли Гон Хи было оценено примерно в $23,4 млрд, сообщает Reuters со ссылкой на местные СМИ. Акции Ли включают 4,18% обыкновенных акций Samsung Electronics и 0,08% привилегированных акций, 20,76% акций Samsung Life Insurance, 2,88% акций Samsung C&T и 0,01% акций Samsung SDS.
Чтобы заплатить налог на наследство, семья Ли, вероятно, воспользуется дивидендами от акций, но ей могут потребоваться и банковские ссуды. Родственники Ли Гон Хи также заявили, что пожертвуют 1 трлн вон на здравоохранение и другие медицинские нужды. Коллекция антиквариата, картин западных художников и работ корейских художников покойного председателя Samsung — в общей сложности около 23 000 экспонатов — будет передана в дар национальным организациям, заявили они.
Семья не стала раскрывать, как родственники разделят паи покойного Ли Гон Хи.
Как отмечает газета The Wall Street Journal, ставка налога на наследство в Южной Корее составляет 50%, и она может быть выше при передаче акций компании.
Samsung в наши дни
История успеха Samsung – это история взлетов и падений. Нельзя сказать, что бренд родился под счастливой звездой.Его становление было очень сложным, а путь основателя – тернистым.
Крохотная контора в небольшом южнокорейском городке, промышляющая сахаром и рисом, превратилась в гиганта.
И он занимается не только высокотехнологичными устройствами для связи, известными нам.
К слову, в 2014 году Samsung вошел в десятку самых дорогих мировых брендов (седьмое место) в «сотке» Interbrand – международной консалтинговой группы.
Renault Samsung SM7 – престижный седан от Renault Samsung Motors
Тяжелая, электронная и химическая промышленность, финансы и страхование, строительство и автомобилестроение, реклама и маркетинг – Samsung является транснациональной корпорацией с 23 подразделениями.
У нее есть все: и огромные финансы, и невероятные возможности, и потенциал, и свои поклонники, и собственная верфь Samsung Heavy Industries, сеть отелей и курортов The Shilla Hotels & Resorts, даже парк развлечений Everland, называемый корейским «Диснейлендом».
Парк развлечений Everland (Южная Корея), принадлежащий Samsung, является одним из наиболее посещаемых. В нем есть все, включая зоопарк и огромный аквапарк
Последний, кстати, можно отнести к одному из чудес света для тех, кто любит экстрим.
Самый популярный в Everland аттракцион – крутые во всех отношениях американские горки T Express. Их протяженность – 1.7 км
Но более 70% продаж концерна приходится именно на электронику. В 2010 году Samsung становится глобальной компанией № 1 по продажам электроники.
И сегодня Samsung Electronics – передовое подразделение корпорации – мировой лидер в сфере производства бытовой техники и электроники.
Говорят, что в мире всего за минуту продается более ста телевизоров компании.
А итоги второго квартала 2016 года, подведенные компанией Kantar Worldpanel, указывают на то, что Samsung впервые смогла обойти Apple по продажам в США.
Если конкретней, доля продаж корейских смартфонов на американском рынке, родном для Apple, составляет 37%, тогда как эппловских – всего 29.
И это новый уровень для Samsung – сильного конкурентоспособного игрока, от которого мы ждем все новых и новых свершений.
Уверены, он способен на многое. История бренда – тому доказательство. Сегодня компания активно работает над тем, чтобы ее продукты воспринимались единообразно.
Логотип, общий вид, цвет и лозунг – есть масса вещей, ассоциирующихся с брендом. Теперь это еще и шрифт. Да, у Samsung появился свой собственный «почерк».
Это SamsungOne – фирменный универсальный шрифт для всех продуктов компании, начиная с гаджетов (смартфонов, планшетов, SMART-часов и так далее) и заканчивая холодильниками и телевизорами.
Нынче свой шрифт есть и у Apple (San Francisco), и у Google (Roboto). В общем, самсунговцы правильно решили, что им тоже пора обзавестись чем-то таким унифицирующим.
SamsungOne – это официальный универсальный шрифт, который Samsung будет использовать во всех своих продуктах. Для его разработки привлекли дизайнерскую фирму Brody Associates и других специалистов. Они адаптировали шрифт под разные языки.
По словам представителей компании, SamsungOne охватывает 26 систем письма. Так что разработка глобальная. О точных сроках появления шрифта SamsungOne в продуктах компании данных нет.
Говорят, что после анонса Samsung Galaxy Note 7, который мы ожидаем уже 2 августа, это и узнаем.
Будем держать вас в курсе! И нам очень любопытно, нравится ли вам то, что Samsung делает?
Есть ли среди ассортимента электроники Samsung ваши любимчики и что вы можете порекомендовать другим пользователям, не знакомым с продукцией компании?
Структура Samsung Group
Торгово-инвестиционная группа
История торгового бизнеса Samsung началась в 1938 году, когда была основана Samsung Sanghoe. В 1951 году торговое направление выделено в отдельную организацию Samsung Mulsan (позже — Samsung C&T Corporation).
В 1975 году правительство Кореи выбрало ее в качестве первой «торговой компании широкого профиля», которой поручили заниматься международной торговлей. В 1995 году она объединилась с Samsung Construction и ведет операции в более чем 50 странах.
В 1990-е гг. Samsung C&T Corporation трансформировала бизнес-структуру, чтобы сконцентрироваться на секторах с высокой прибылью. Появились направление индустрии моды, курортов и развлечений, направление электронной промышленности и инженерно-строительная группа.
Сейчас подразделение работает в сферах гражданского строительства, девелопмента, финансов и проектирования.
Группа индустрии моды
В 1954 году была основана текстильная компания Samsung C&T Fashion Group. Как рассказывает Жан Колин, вице-президент по международной экспансии подразделения, портфолио бизнеса объясняет специфику корейской культуры. До недавних пор рабочая сила страны состояла преимущественно из мужчин, и Samsung C&T Fashion Group специализировалась на производстве мужских костюмов и шерстяных тканей.
Фото в тексте: samsungfashion.com
Когда Южная Корея стала рынком с потенциалом для люксового сегмента, многие международные компании искали способы выйти в регион, заключив соглашения с местным партнером. Им стала Samsung C&T Fashion Group, которая сейчас является крупнейшим игроком fashion-индустрии Кореи.
Сейчас она занимается дистрибуцией таких брендов, как Theory, Tory Burch, Rick Owens, Thom Browne, и rag & bone, а также управляет собственными марками Galaxy, 8 Seconds, Beaker, Beanpole и Kuho.
Группа индустрии курортов и развлечений
Samsung C&T Resort Group была основана в 1963 году и со временем стала заниматься развитием курортов, гольф-клубов, благоустройства, а также поставками еды и напитков.
В 1982 году было создано подразделение Samsung Welstory, а в 2013 году было выделено в отдельный бизнес. Теперь это крупнейшая компания общественного питания Кореи.
Samsung C&T Resort Group управляет курортом Everland Resort с двумя парками развлечений и 5 гольф-клубами.
Инженерно-строительная группа
В 1974 году основана Samsung Heavy Industries. Преимущественно она занималась строительством контейнеровозов и танкеров. Со временем в портфель проектов добавились объекты газоснабжения, буровые установки, производственные объекты, вспомогательные и паромные суда.
Сейчас Samsung Heavy Industries — одно из крупнейших судостроительных предприятий наряду с южнокорейскими Hyundai и Daewoo, которое выполняет заказы для Shell, Eni и ведущих энергетических компаний мира.
Направление электронной промышленности
В 1969 году основана Samsung Electronics, которая стала создавать девайсы, полупроводники и телекоммуникационное оборудование.
Первой разработкой Samsung Electronics стал небольшой черно-белый телевизор, который появился в продаже в начале 1970-х гг. Со временем компания начала производить самые разнообразные товары — от бытовой техники и моторов до смартфонов и солнечных панелей.
В 1978 году для выхода на рынок полупроводников было создано дочернее подразделение Samsung Semiconductor and Telecommunications. Чтобы компенсировать недостаток экспертизы, компания активно привлекала зарубежных специалистов, а в 1983 году приобрела запатентованные технологии у Micron (США) и Sharp (Япония). Благодаря этому Samsung стала первой в Корее производить недорогие и относительно простые чипы памяти DRAM емкостью в 64 Кбит.
Фото в тексте: g0d4ather /
В 1994 году компания представила микросхемы на 4 Мбит, и по итогам года ее доход вырос со $173 тыс. до почти $1,3 млрд. В результате к началу 1995 года Samsung стала ведущим производителем чипов DRAM в мире.
Уже в 1996 году из-за перенасыщения рынка цены на полупроводники упали, а осенью 1997 года начался Азиатский кризис. Samsung пришлось менять стратегию и провести реструктуризацию бизнеса.
Если в 1995 году на чипы приходилась половина продаж, то к концу 1999 года их доля сократилась до 20%. Компания уверенно закрепилась на рынках телекоммуникаций и мобильных телефонов.
В 2005 году была заключена сделка с Apple: до 2014 года Samsung была ключевым поставщиком компонентов для iPhone.
Samsung регулярно выпускала новинки, опережающие рынок. Недавно компания даже представила отчет, посвященный потенциалу технологии 6G.
Преимущества и недостатки японской модели менеджмента
Японский менеджмент предполагает непрерывное обучение для каждого сотрудника, регулярное
повышение квалификации, личностный и карьерный рост. В сочетании с принципами коллективизма
это дает исключительную производительность, что доказано сотнями японских компаний,
лидирующих в своих сегментах мирового рынка. Denso, Hitachi, Bridgestone, Takeda
Pharmaceutical … – этот список можно продолжать долго.
Но всё это работает только благодаря тому, что сотрудники компании качественно замотивированы.
Они уверены в своих позициях, они готовы на всё ради своей второй семьи, и они знают,
что с ними будет завтра и через год – какую должность они будут занимать и
сколько будут зарабатывать. Стабильность, но не стагнация – вот, что лежит
в основе осознания каждым сотрудником своего места в коллективе компании.
Однако абсолютизировать японскую систему менеджмента не получится при всём желании.
Как это часто бывает, всё выглядит идеально в теории, но на практике… на
этот счет бельгийская писательница Амели Натомб выпустила книгу «Страх и трепет».
Это автобиография, которая рассказывает, как женщина переехала из Бельгии в Японию
для работы в местной компании. Позже книгу экранизировали. Если кратко, то речь там идет о том, что японский менеджмент
– он только для японцев. Человеку, родившемуся в другой стране, эту систему
не понять и не принять.
Что касается системных недостатков подхода, современные исследователи теории менеджмента
выделяют три проблемы японской модели:
Рождение легендарного Samsung
Сразу после основания Samsung Electric Industries столкнулась с технологическими проблемами — по большому счету в Корее просто не было собственных технологий изготовления сложных устройств. Но Япония могла похвастаться успешными разработками, поэтому в том же 1969 году Ли Бьюнг-чул заключил договор с японской компанией Sanyo Electronics. Еще 10 лет корейский гигант будет выпускать технику частично под зарубежным брендом, заимствовать технологии и даже закупать готовые детали у более продвинутых коллег. Такое партнерство лишало Samsung львиной доли прибыли, но было единственно возможным вариантом развития.
Сборочный цех Samsung Electronics. Фото Korea Joongang Daily
Только в 1975 году Ли Бён Чул смог избавиться от иностранной «помощи», зарегистрировав новый бренд Samsung Electronics. Со временем компания начинает выпускать черно-белые телевизоры с относительно хорошим качеством изображения, а оборудование активно экспортируется за границу. Первый телевизор Samsung Electronics был выпущен в 1972 году, а к 1981 году было продано уже около 10 миллионов единиц.
В 1983 году одна из дочерних компаний Samsung выпустила первый корейский чип DRAM. Технология получила высокие оценки экспертов и рынка: со временем разработку стали закупать производители по всему миру для использования в своих устройствах. В том же 1983 году Ли Бён Чул сделал сенсационное заявление: Samsung открывает производство полупроводников и выходит на новый рынок. Этот шаг до сих пор называют «самой большой игрой» в жизни Ли Бён Чуля. Бизнесмен не прогадал – сегодня Samsung является крупнейшим в мире производителем микросхем и карт памяти, а направление с оборотом в 17 миллиардов долларов стало основным источником прибыли для акций.
Первая черно-белая модель телевизора, выпущенная Samsung Electronics. Фото Korea Joongang Daily
На фоне невероятного успеха Samsung прогремела новость о болезни Ли Бён Чуля. У него диагностировали рак, бизнесмен начал лечиться, но было уже поздно. Основатель Samsung умер в 1987 году в возрасте 77 лет. На момент его смерти объединенные предприятия Ли Бён Чуля насчитывали 70 000 сотрудников, миллионы долларов дохода, а конгломерат был разделен на четыре независимые группы, предназначенные для четырех наследников. : Samsung, Shinsegae, CJ Group и Hansol. Через две недели после смерти отца, 1 декабря 1987 года, третий сын Ли Бён Чуля, Ли Кун Хи, стал председателем Samsung Group.
Сын основателя Samsung, нынешнего председателя Samsung Group — Ли Кун Хи. Изображение samsung.com
«Брак — это рак»
В 1987 году Ли Бен Чхоль умер от рака лёгких, и председателем Samsung Group стал его младший сын — Ли Гон Хи: два старших сына были непригодны для руководящих должностей. «Жизнь человека коротка, а жизнь корпорации — нет», заметил Ли в разговоре с Time в 1976 году.
С 1988 по 1993 год компания выросла в 2,5 раза, поэтому руководители думали, что всё работает как надо, их внимание было сосредоточено на том, сколько произвели и продали продукции по сравнению с прошлым годом. Они не задумывались о синергии продуктов, не ставили долгосрочных целей и спешили добраться до поставленных количественных показателей
Продукция Samsung была частично успешной на некоторых азиатских рынках, но на развитых рынках США и Японии её считали дешевой подделкой.
Ли Гон Хи хотел, чтобы Samsung не только была лидером на внутреннем рынке Южной Кореи, но и игроком с мировым именем, как General Electric, IBM и Procter&Gamble. Он опасался, что на том уровне, где держалась Samsung, компания не сможет выжить на мировом рынке, не говоря о достижении уровня крупнейших корпораций.
Он установил крайний срок для достижения лидерства Samsung — 2000 год. «При таком росте мы сможем со временем стать компанией мирового уровня? Нет!», — вспоминал слова Ли президент HR-департамента Samsung Шин Нэ Гюн.
Фриковый токийский стиль
Если искать картинки по запросу tokyo fashion, то все, что можно найти, это токийский фриковый стиль — розовые волосы и проч. Считается, что японский уличный стиль зародился на главной фэшн-улице Токио — Хараджюку. Это место сосредоточения японских фриков, и сами японцы считают, что именно там появилась настоящая японская мода. Но японская высокая мода (например, Kenzo или Yohji Yamamoto) — это уже очень адаптированные под европейскую реальность бренды. В действительности же все японское построено на слове «каваи» (в переводе — «миленький»).
Если говорить о типичной нью-йоркской или московской девушке, сразу в голове вырисовывается понятная картинка, а если говорить о Токио, то вроде бы осознаешь, что это фэшн-город, но вот образа стильной японской девушки нет. Даже у меня в голове нет, а я столько времени живу в Токио.
Применимость японской модели в России
Будет ли эффективным использование японской модели менеджмента в России? Проанализируем основные принципы работы японских компаний и возможность их применения на российских предприятиях.
- Система пожизненного найма. Полностью взять на вооружение этот принцип вряд ли получится, так как большинство российских компаний с учетом современных реалий ориентированы на краткосрочный либо контрактный вид занятости. Тем не менее, многие рабочие, служащие, ИТР работают на одном и том же предприятии достаточно продолжительное время, а некоторые — вплоть до выхода на пенсию. Но в России это продиктовано скорее привычкой к устоявшемуся образу жизни, страхом перед переменами. В то время как в Японии для стимулирования работников пожизненно трудиться в одной организации специально создается соответствующая обстановка. Среди российских приверженцев работы на одном предприятии больше людей старшего, пенсионного и предпенсионного поколения, нежели молодых кадров. Этот факт отчасти можно объяснить тем, что раньше существовало понятие надбавки к окладу «за выслугу лет». Молодому же поколению все чаще надоедает работать на одном месте, да и уровень заработной платы заставляет искать рабочие места с более высокими окладами.
- Принцип ротации труда. Для того чтобы стимулировать молодое поколение к долгосрочной работе на одном предприятии, российским работодателям следует взять его на вооружение. В России большинству рабочих и служащих приходится ежедневно оставаться на одном и том же рабочем месте, выполняя рутинные обязанности, что естественным образом снижает интерес к работе и производительность труда, тормозит профессиональный рост сотрудников. Использование принципа ротации труда могло бы повысить уровень профессиональной образованности сотрудников, помочь приобрести им дополнительные навыки, избежать губительного влияния монотонного и однообразного труда, делая рабочий процесс более увлекательным.
- Принцип оплаты труда. Характерной чертой японской системы оплаты труда является зависимость размера денежных выплат от стажа и возраста сотрудников, с применением надбавок и премий. Российская же система предполагает зависимость размера заработной платы исключительно от занимаемой должности, без учета общего стажа на предприятии и лет работы на конкретной должности. В целом она не имеет мотивирующего характера: зачастую не только сами оклады, но и премиальные начисления не зависят от уровня квалификации сотрудника и общего результата деятельности предприятия. Для того чтобы поднять мотивацию работников, есть смысл в разумных пределах воспользоваться японским принципом оплаты труда.
- Принцип профессиональной подготовки сотрудников. Отличительной чертой японских компаний является повышение уровня профессиональных знаний и навыков без отрыва от производства, что позволяет сэкономить немало времени и материальных средств. В России же работникам приходится учиться, посещать курсы повышения квалификации с отрывом от своего рабочего места, а это сказывается не самым лучшим образом на производственных процессах. Поэтому российским компаниям есть смысл разработать и внедрить собственную систему обучения внутри организации по примеру японских предприятий.
Несомненным плюсом японской системы является упор на коллективный труд, а также уверенность каждого рядового сотрудника в своей важности и незаменимости для компании, что напрямую влияет на качество и продуктивность его работы
Новая корейская модель менеджмента
Корейская модель управления чаще всего сопоставляется с японской моделью. Это вызвано тем, что Корея была японской колонией. Влияние Японии распространилось и на особенности построения организационных структур в корейских компаниях. Доходило до того, что некоторые предприятия полностью копировали японские оргструктуры.
Развитие экономики Кореи в середине 20-го века было достигнуто за счет активного государственного вмешательства. Государство выделяло финансовую помощь, снижало ставки по долгосрочным кредитам, оказывало прямую поддержку некоторым отраслям. В результате бизнес начал широкомасштабную диверсификацию.
Корейская модель менеджмента имеет следующие характеристики:
- Практика пожизненного найма.
- Авторитаризм менеджмента.
- Семейные узы.
Однако по сравнению с японцами корейцы большие индивидуалисты. Они поддерживают отношения, где есть место и личности, и коллективу. При этом кровное родство является определяющим фактором при распределении должностей.
Корейская деловая культура характеризуется высокой дистанцией власти и авторитаризмом, высоким уровнем избегания неопределенности. Получение информации происходит по личным, частным каналам, либо из неформальных источников.
Для корейской модели менеджмента характерна иерархичность. Здесь сыграла роль конфуцианская модель межличностных отношений. Именно иерархичность способствовала экономическому чуду Кореи.
Ритуализация стала данью приверженности традициям. Действия, которые выходят за рамки общих правил, рассматриваются менеджерами, как причина «потери лица»
Для корейской модели важно соотношение общественного престижа и материальных ценностей. Она включает в себя моральные и материальные стимулы
Большое внимание уделяется трудовой этике и трудолюбию. В отличие от китайской модели работники более мобильны
Они часто меняют место работы. Лояльность в Корее строится на межличностных отношениях. Лояльность внутри фирмы обычно вызвана доброжелательным отношением к конкретному руководителю.
Деловая карьера долгое время строилась на стаже работы. Сейчас это правило стало нарушаться. Однако знание о том, когда примерно произойдет повышение статуса и заработной платы снимало проблему подковерных игр и других негативных взаимоотношений среди сотрудников.