Секрет планирования производства на заказ

Это контринтуитивно!

Все это легко сказать, но гораздо труднее сделать. Это не трудно сделать физически, но трудно психологически, потому что у нас нет интуиции в отношении такого подхода. Я затронула лишь один аспект негативных последствий, которые может иметь фокус на эффективности. Нужно понять больше, чтобы еще больше влиять на планирование работы вашего завода. Но почему бы не применить некоторые из этих знаний на практике прямо СЕЙЧАС?!

Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.Подпишитесь на наш Telegram-канал и получите книгу в подарок!

Получить подарок

«Проталкивающая» и «вытягивающая» системы управления

Независимо от того, два уровня планирования на предприятия или один, план производства рассчитывается исходя из определенных подходов. Прежде всего, необходимо разделять системы планирования производства «проталкивающего» (push) и «вытягивающего» (pull) типа. Данная классификация определяется принципиальными различиями двух подходов к координации многоэтапного производственного процесса.

При изготовлении изделия в многоэтапных (в том числе и многопередельных) производствах возникает потребность в компонентах — в других изготавливаемых изделиях или исходных материалах. Потребность в компонентах приводит, в свою очередь, к потребности в других компонентах. И так вниз по иерархической структуре продукта до исходных материалов. Соответственно, чтобы получить готовую продукцию к требуемой дате, необходимо обеспечить своевременный выпуск компонент. Обеспечить это можно двумя основными подходами.

1. «Проталкивающий» подход. В системе «проталкивающего» типа график производства, как график передачи результатов работ между подразделениями, рассчитывается заранее и увязывает все производство. Источником плана выпуска изделий для каждого подразделения является график производства по предприятию в целом. Диспетчер предприятия как бы поэтапно «проталкивает» изготовление каждой компоненты в назначенный срок: от первого до последнего этапа производства, от подразделения к подразделению. Каждое подразделение при этом вправе полагать, что, выполняя свои этапы по глобальному графику, оно своевременно обеспечит своими компонентами другие подразделения. Связываться напрямую с потребителями и поставщиками ç— смежными подразделениями ç— в общем случае ему не требуется. К проталкивающему типу относятся такие методологии планирования, как MRP, APS, TOC («буфер—барабан—веревка»), о которых мы расскажем ниже.
2. «Вытягивающий» подход. В системе «вытягивающего» типа потребности в выпуске определяются в режиме онлайн непосредственно подразделениями и рабочими местами,  которые используют эти компоненты. Диспетчер подразделения сам определяет, когда и какие компоненты-материалы ему понадобятся, и сообщает о своей потребности подразделениям-поставщикам. Можно сказать, что выпуск «вытягивается» подразделениями — потребителями компонент из подразделений-поставщиков (которые в свою очередь будут потребителями компонент предшествующих этапов ç— и так до исходных материалов).

При таком подходе потребность в компонентах фиксируется в сигналах, передаваемых между подразделениями. В роли сигналов, например, могут быть карточки. Типичный пример использования сигнальных карточек ç— система «Канбан». В соответствии с сигналами о потребностях, как по командам, подразделения-поставщики передают результаты своей работы подразделениям-потребителям, от которых получены сигналы. Диспетчер подразделения постоянно держит связь с диспетчерами-смежниками.

Такие системы часто называют «точно в срок» (Just-In-Time), поскольку:

• сроки всех поставок по предприятию определяются не графиком, рассчитанным заранее, а реальными текущими потребностями, определенными в режиме онлайн;
• если точно в срок, в соответствии с сигналом, необходимые компоненты для производства не будут получены, работа подразделения ç— потребителя компонент остановится. Поэтому работа такой системы возможна лишь при поставке компонент точно в срок, по сигналу потребителя.

Надо сказать, что в существующих на большинстве производств условиях столь высокие требования к времени поставки компонент практически недостижимы и это делает «вытягивающую» концепцию трудно применимой в российских условиях. Например, алгоритмы планирования этапов в системе «1С:ERP Управление предприятием 2.0» базируются преимущественно на «проталкивающих» методиках. Опишем подробнее системы этого типа.

Литература

• Эли Шрагенхайм.
  Теория ограничений в действии: Системный подход к повышению эффективности компании = Management Dilemmas. — М. : Альпина Паблишер , 2014. — 286 с. — ISBN 978-5-9614-4727-9 .
• Элияху М. Голдратт , Джефф Кокс.
  Цель. Процесс непрерывного совершенствования = англ. The Goal: A Process of Ongoing Improvement
  . — Минск: Попурри, 2009. — 496 с. — 7000 экз.
  — ISBN 978-985-15-0641-1 .
• Элияху М. Голдратт , Джефф Кокс.
  Цель. Процесс непрерывного улучшения. Цель-2. Дело не в везенье =

Не потеряйте.
Подпишитесь и получите ссылку на статью себе на почту.

Часто говорят: «Сила цепи определяется её слабейшим звеном». Из этого логично следует, что, если нужно повысить силу цепи, следует поработать над усовершенствованием самого слабого места. Справедливость этого утверждения абсолютна и для работы, и для самообразования, и для конкретного человека, и для большой компании. Производительность и не мыслимы без устранения слабых сторон. В индивидуальных случаях их определение и ликвидация являются более лёгким процессом, а вот в плане слаженной работы предприятия или коллектива – более сложным. На основании данного противоречия 30 лет назад и родилась Теория ограничений систем как управленческая парадигма. Сегодня ТОС широко применяется в менеджменте, организации и планировании бизнеса, а также предлагает широкий спектр практических инструментов и требований к процессу . Эти знания сможет с пользой использовать каждый современный человек, поэтому цель данной статьи – познакомить вас с Теорией ограничений систем, дать представление о её использовании, привести конкретные примеры успешного применения полученных знаний.

ТОС ОСНОВАНА НА ТРЕХ ОСНОВНЫХ ИСХОДНЫХ ПОСЫЛКАХ

Основная исходная посылка 1:

Все составляющие системы связаны между собой причинно-следственными связями. Идентификация причин позволяет свести их вместе (конвергировать) в ключевую (корневую) проблему/противоречие/конфликт.

Основная исходная посылка 2:

Все противоречия могут быть разрешены без компромисса – противоречие существует в результате нашего восприятия или исходных посылок, на основе которых мы оперируем. Как правило, компромисс не является решением, приносящим выигрыш обеим сторонам.

Основная исходная посылка 3:

Сопротивления улучшениям не существует – люди не принимают перемены из-за того, что мы не сумели показать им, какой выигрыш они получат в результате этих перемен.

Резюме трех основных исходных посылок – в чем уникальность ТОС:

1. Направленность на логическое мышление    

Использование причинно-следственных связей с целью структурного упорядочивания хода мысли, логической записи анализа и понимания предложенного решения для любой проблемы (на основе конвергенции).            

2. Разрешение конфликтов

Настойчивая убежденность в том, что в рамках действительности концептуально не должны существовать конфликты – следовательно, настойчивое стремление найти взаимовыгодное решение для любой ситуации, для которой, как кажется, «нет решения». (Не должны существовать конфликты между локальным и глобальным).

3.Стремление к совместному сотрудничеству 

Использование логики мыслительных инструментов ТОС для коммуникации – изначально с самим собой, а затем с командой, для совместного сотрудничества с целью достижения улучшений (на основе уважения).

Видео по Канбан, Agile & ББК от Максима Дорофеева

Веселое, интересное и полезное видео от Максима Дорофеева. Некоторые из цитат выписаны ниже…

Четыре основные концепции управления от Ильяху Голдратта

• Улучшение потока первично, первичная задача руководства, убирать потери и блокировки
• Сдерживание перепроизводства, снижение незавершенки
• Отказ от локальных показателей (KPI), в пользу 3-4 глобальных метрик
• Необходим фокусирующий механизм балансировки потока, который обеспечивает необходимые простои в нужных местах и моментах времени

Анекдот про умную обезьяну и бильярдный шар

Мужик пришел в бар с обезьяной. Сам сидит, выпивает, а в это время обезьяна скачет вокруг и ест все, что под руку попадется. То маслину у кого с тарелки стащит, то орешки к пиву.

Под конец она прыгнула на бильярдный стол, схватила белый шар и съела его.Бармен кричит мужику:»Эй, твоя обезьяна сожрала мой бильярдный шар!»

Мужик отвечает:»Да, жрет скотина все, до чего дотянутся может. Ты не волнуйся, я за все заплачу».

В другой раз тот же мужик приходит в бар, опять с обезьяной. Сидит, выпивает. Обезьяна начинает искать чего бы съесть, находит вишню для коктейля, засовывает ее себе в зад, потом вытаскивает и съедает.Бармен с отвращением кричит мужику: «Ты видел, что она опять отмочила? Взяла вишню, засунула в зад и съела!»Мужик: «Да, она теперь, перед тем, как съесть что-то, все предварительно меряет».

Ад комбинаторной сложности

При попытке загрузить команду на 100% или 200%, образуется очень много комбинаций и перестановок. Которые в свою очередь требуют обсуждений и совещаний. Так может легко получиться что команда 50% своего времени будет не решать задачи, а совещаться и проговаривать проблемы.

Чтобы команда умела эффективно работать надо уметь эффективно не работать.

Когда команде нечем заняться по бизнес задачам, они начинают писать тесты, рефакторить, закрывать тех долги и т. д.

Планирование по спринтам или стаканам

Еще одна классная мысль про стаканы планирования или спринты планирования.

Мы можем достаточно плотно планировать текущий спринт, но все равно надо оставлять буфер времени под неожиданности и оптимизационные задачи (тесты, рефакторинг, тех долг…).

Что то можно планировать на 1-2 спринта/стакана вперед. Но буфер нужно делать больше, потому что по мере приближения к спринту как правило появятся еще какие то задачи.

Ограничение системы

Производственный процесс построен на основе жесткой последовательности операций: изготовление деталей, обработка, сборка, контроль качества. Точно так же можно декомпозировать любой бизнес-процесс вашей компании, будь то продажи, маркетинг или бухгалтерия.

Это важно сделать по одной причине — сила цепи равна силе самого слабого из ее звеньев. Как только вы разложите рабочий процесс на последовательные элементы, можно будет найти звено, ограничивающее производительность всей компании

Бухгалтер не успевает вовремя выставлять счета на оплату, как результат — приход денег от покупателей задерживается.

Дизайнер не успевает верстать буклеты по заявкам отдела маркетинга.

В производстве ввели специальный термин для этого элемента — «узкое место»
. Но фактически узкое место может появиться в любой бизнес-функции.

Голдратт называет узкие места компании ограничениями системы
.

Ограничения могут быть связаны с политикой компании, ее правилами и процедурами, с недостатком ресурсов и материалов, с нехваткой заказов или слишком медленным реагированием на потребности клиента.

Как только главное ограничение вашей компании найдено, нужно сделать две вещи.

Во-первых, следует по возможности расширить мощность узкого места.

Если персонал отдела не справляется с работой, стоит организовать хронометраж рабочего времени. По его результатам нужно определить, как использовать рабочее время эффективнее. Например, можно заменить часть ручного труда автоматизированными процессами. Если это невозможно, придется расширить штат.

Когда вы повысили мощность ограничения до предела или убедились, что это невозможно, нужно переходить ко второму шагу. На этом этапе вы адаптируете весь рабочий процесс с учетом мощности узкого места.

Нет смысла на 100% загружать каждого сотрудника и каждую единицу оборудования, если в итоге продукты их работы застопорятся перед узким местом и не смогут попасть к конечному потребителю вовремя.

По теории ограничений ресурсы, которые узким местом не являются, должны простаивать определенную часть времени. Эти ресурсы обладают избыточной мощностью в отличие от узкого места, мощности которого недостаточны.

Пять шагов в разных пространствах

Существует очевидное сходство между пятью фокусирующими шагами Голдратта и пятью шагами непрерывного совершенствования компании.

5 фокусирующих шагов Голдратта

1. Найти ограничение потока
2. Решить, как максимально использовать ограничение
3. Подчинить всю систему решению по максимальному использованию ограничения
4. Расширить (снять ограничение)
5. Найти новое ограничение, но не дать инерции стать им

5 фокусирующих шагов непрерывного совершенствования

1. Найти ограничивающее убеждение
2. Решить, как максимально использовать возможности, открывающиеся при отказе от ограничивающего убеждения
3. Подчинить всю систему, весь контекст принятому решению и недопущению возврата
4. Расширить количество сотрудников, преодолевших ограничивающее убеждение
5. Найти новое ограничивающее убеждение, но не дать инерции стать им

Первый инструмент введен Голдраттом, а второй, как мы видим, – раскрытие им же введенных трех вопросов процесса непрерывного совершенствования организации.

5FS имеет дело с операционным потоком и с ограничением этого потока, которое всегда имеет физический характер. 5FS POOGI, о которых мы и ведем речь в этой статье, имеет дело в целом со всей системой и ограничивающими убеждениями, которые имеют ментальный характер.

Эли Шрагенхайм ввел понятия текущего потока ценности и потока инициатив по увеличению ценности. В этих терминах 5FS – это инструмент улучшения текущего потока ценности, а 5FS POOGI – инструмент потока инициатив по увеличению ценности.

5FS POOGI – методика использования открывающихся возможностей при переходе компании от ограничивающего убеждения в полезности локальной оптимизации к глобальной оптимизации. После очередного шага 5FS POOGI возможно несколько итерационных циклов 5FS. Исчерпание возможностей улучшения потока за счет 5FS приводит к тому, что дальнейшее развитие возможно только за счет 5FS POOGI, то есть при изменении парадигмы управления.

В целом процесс непрерывного совершенствования компании можно представить в виде следующей кривой:

Периоды относительно небольших изменений результативности в течение довольно больших временных промежутков сменяются короткими периодами быстрых изменений в результате сдвига парадигмы.

Выгрузка УПД реализации в xml ФНС для загрузки в ЭДО: Диадок, СБИС, Такском, КОРУС, Астрал и прочие. Обработка на управляемых формах для БП 3.0, УНФ 1.6 / 3.0, УТ 11.4 / 11.5, КА 2, ERP 2 (Приказ ФНС №820 от 19.12.2018, 736 от 12.10.2020)

Выгрузка УПД, товарной накладной ТОРГ-12, акта, счета-фактуры по реализации (в БП сч-ф на аванс) в xml-файл в формате ФНС приказ 820 от 19.12.2018.
Выгрузка УКД и корректировочного счета-фактуры в xml-файл в формате ФНС приказ 736 от 12.10.2020.
Выгрузка товарной накладной в xml-файл ФНС приказ 551 от 13.11.2015, редакция 08.04.2019.
Выгрузка акта приемки-сдачи работ (услуг) в xml-файл ФНС приказ 552 от 13.11.2015, редакция 08.04.2019.
Добавлена выгрузка счетов на оплату по документам ЗаказПокупателя (в УНФ), ЗаказКлинета (в УТ / КА / ERP), СчетНаОплатуПокупателю (в БП).

6000 руб.

419

Чувство цели

Красивые цифры хорошо смотрятся на бумаге, но тащат вашу компанию в пропасть.

Чтобы справиться с кризисом, Голдратт призывает сфокусироваться на самой главной цели. После того как цель определена, нужно ввести простую систему индикаторов, которые максимально точно показывают, приближаемся ли мы к поставленной цели или отдаляемся от нее.

Голдратт предлагает использовать три базовых показателя: скорость генерации дохода, связанный капитал и операционные расходы.

Скорость генерации дохода
— скорость, с которой компания зарабатывает деньги посредством продаж.

Связанный капитал
— деньги, вложенные компанией в материалы и оборудование, которые могут быть проданы.

Операционные расходы
— деньги, которые компания тратит на превращение связанного капитала в генерацию дохода.

Главное достоинство такой системы показателей в том, что она дает предельно точный и ясный взгляд на реальную ситуацию.

Если связанный капитал увеличивается, например в случае роста незавершенного производства, значит, эффективность компании снижается.

Если операционные расходы падают, эффективность растет.

Если мы наблюдаем высокие показатели производительности труда и оборудования, но продукцию покупают плохо, радоваться нечему.

Принятие ответственности и сопричастности

И я должен сделать признание. В начале пандемии я вновь начал принимать решения. Это то, что лидеры делают в кризис, не так ли? Доход упал на 95%. Требовалось действие. Это была катастрофа!

Но я знал о клиентах и их нуждах гораздо меньше, чем персонал на переднем крае. Я отменил свое решение через две недели, и позволил решать людям. Они откликнулись, клиенты стали счастливее, и Happy снова стала прибыльной.

Следствием того, что я делегирую, является не только то, что наши люди стали счастливее, а у меня гораздо меньше стресса. Я могу заниматься тем, что мне действительно нравится, например, выступать на конференциях и организовывать программу Happy MBA. В наших программах лидерства я ставлю задачу перед теми, кто их посещает. Я прошу их не принимать никаких решений в течение трех месяцев, хотя им позволено, как Дэвиду Марке, некоторое исключение.

Все, кто принял участие в программе, считают, что идея работает довольно хорошо. Кевин Роджерс, управляющий Paycare (некоммерческое медицинское обслуживание), был удивлен, насколько легко реализовать этот подход. «Сотрудники просто взяли и сделали это. Они выполняют работу. Они берут на себя ответственность. Они чувствуют сопричастность. Они гордятся тем, что полностью контролируют задачи».

Он продолжил эксперимент после 3 месяцев? Кевин: «Безусловно. И если в январе на меня смотрели удивленно, то теперь они отвечают: «Все под контролем. Это здорово. Мне очень нравится брать на себя ответственность».

Итак, вот в чем вопрос: можете вы как лидер решить не принимать никаких решений?

Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.Подпишитесь на наш Telegram-канал и получите книгу в подарок!

Получить подарок

Инструменты ТОС

Мы уже упоминали, что кроме 5-шагового алгоритма выявления и управления ограничениями, ТОС предлагает набор методов для организации производства, управления проектами и процессом принятия решений. Вот некоторые из них.

Методика «Барабан-Буфер-Канат»

В любой деятельности одной из самых сложных задач является планирование производственного процесса и последующее надлежащее управление им. Теория ограничений для удобства этого процесса предлагает методику названную «Барабан-Буфер-Канат».

Суть метода в следующем: производственные задачи формулируются максимально просто. В детальной планировке нуждается лишь ограничивающий ресурс, остальные участки производственной цепи должны лишь работать синхронно.

«Барабаном»
называют внутренний ресурс ограниченной мощности (РОМ), другими словами, это физические показатели того, сколько предприятие может произвести продукции. Очевидно, что именно с него стоит начинать планирование и управление, поскольку от оптимальной работы «барабана» зависит результат. Остальные части должны всецело этому способствовать.

«Буфер»
– своеобразный защитный механизм, исключающий «простои» в производстве. Попросту говоря, это некий запас материалов, обеспечивающий постоянную работу «барабана». Но это не количественный аспект, а временной, ведь задача «буфера» в том, чтобы новые материалы поступали до того, как истощатся предыдущие.

«Канат»
– это средство связи, линия коммуникации, обеспечивающая синхронность загрузки материалов и скорость работы ограничения. Это такая организация, при которой производство защищено от перегрузки, ведь новые материалы поступают только после того, как их запас подходит к некоему минимуму.

Преимущества метода ББК в том, что он позволяет так управлять производством, чтобы «укладываться» в сроки, сократить затрачиваемое на производство время. Детальнее о методе можно прочитать в отдельной статье .

Метод критической цепи

Метод критической цепи (МКЦ) был также описан Э. Голдраттом, но несколько позже Теории ограничений, в 1997 г. Это инструмент для планирования и управления проектами, указывающий на их зависимость от ресурсов, рисков и неопределённостей. Описание метода достаточно сложное, поэтому мы постараемся его максимально упростить.

Суть в том, что в деле управления проектами практически всегда возникают негативные эффекты, причиной чему три главных фактора: плохая многозадачность, синдром студента и закон Паркинсона.

С плохой многозадачностью сталкивался почти каждый. Это когда мы принимаемся за одно дело, потом бросаем его, начиная работать над чем-то более значимым на тот момент, позже и это дело оставляем незавершённым. Это каждый раз приводит к и эффективности, ведь нужно снова «вливаться в работу». Синдром студента – обычная проволочка, характерная для многих привычка откладывать на потом и приниматься за выполнение задачи в последний момент. Закон Паркинсона является наблюдением, согласно которому работа занимает всё отведённое на неё время.

Метод критической цепи как раз и позволяет бороться с этими факторами. Первое требование – сократить многозадачность так, чтобы сотрудники были сосредоточены на выполнении текущих заданий. Второе – нельзя пренебрегать законом Паркинсона. Стоит помнить, что даже если проект был выполнен раньше срока, найдётся работа по его совершенствованию, что всё равно приведёт к его сдаче в срок или даже позже. В силу этого может сложиться представление, что изначально временные рамки были поставлены правильно.

Отчет «Полный анализ себестоимости реализованной продукции» для 1С:ERP (ЕРП), 1С:КА, 1С:ERP УХ

Данный отчет показывает себестоимость реализованной продукции в разузлованном виде, как с выделением входящих в нее полуфабрикатов любых уровней, так и свернутый до статей затрат и материалов, видов работ. Отчет работает независимо от метода оценки стоимости товаров и подходит для любых производственных компаний с многопередельным производством. Отчет можно использовать как в типовой 1С:ERP, так и в отраслевых решениях на ее базе (например, 1С:ERP Управление птицеводческим предприятием, Молокозавод и т.д.).Отчет подходит для анализа затрат на гособоронзаказы ГОЗ.

70000
38500 руб.

9

Планирование и управление функцией продаж

Как упоминалось ранее, без разделения труда TOC не может ничего предложить функции продаж. Однако со структурой, предложенной выше, у нас теперь есть проблема планирования (или программирования). Как мы координируем работу всех этих специалистов, чтобы обеспечить соответствующий проход?

Для простоты мы должны быть уверены, что функция продаж является организационным ограничением. Это означает, что поддержка клиентов, проектирование, производство и маркетинг (а также все другие функции) имеют избыточные мощности.

Из этого наблюдения мы можем сделать вывод, что:

1. Маркетинг должен следить за тем, чтобы у продавцов никогда не заканчивались возможности для работы.
2. Операции должны обеспечить, чтобы деятельность, за которую они несут ответственность, осуществлялась в пределах разумных ожиданий клиентов.

Учитывая, что даже самый сложный процесс продаж является относительно простым по производственным стандартам, неудивительно, что здесь можно использовать приложение для планирования производства TOC – барабан-буфер-канат.

Чтобы поддерживать полную загрузку продавцов, маркетинг должен поддерживать очередь возможностей продаж выше по течению от каждого продавца (буфер). Сигналом для маркетинга пополнить очередь каждого продавца является закрытие возможности каждым продавцом (барабан)

Важно отметить, что возможность закрывается, неважно, выиграна она, либо проиграна. Технически, чтобы гарантировать существование очереди у продавца, сигнал о пополнении должен предвосхищать закрытие продавцом своей возможности

Это означает, что маркетинг предоставляет продавцам возможность продажи в момент времени, равный моменту закрытия возможности за вычетом периода, достаточного по продолжительности, чтобы образовался буфер соответствующего размера (этот механизм ранней сигнализации и есть канат).

Когда речь идет о других сторонах, которые вносят свой вклад в среду продаж, единственное необходимое правило состоит в том, чтобы они последовательно выполняли действия в течение времени выполнения заказа, которое находится в пределах времени разумного ожидания клиентов.

Не производством единым

Теория ограничений применима для совершенствования любых функций предприятия. Так, свой подход ТОС предусматривает для улучшения системы дистрибуции (метод пополнения запасов – Replenishment) и для управления проектами (метод критической цепочки – Critical Chain). Иметь это в виду необходимо, потому что после устранения наиболее критичных ограничителей в производственной сфере проблемы, скорее всего, перекочуют в другие функции, в том числе и управленческие, или вообще за границы предприятия – на рынок. Например, подняв производительность предприятия до уровня текущего максимального спроса, возможности расширения узкого места стоит искать уже в области маркетинга. А может быть – сбыта, логистики, разработки продукции, скорости внедрения инноваций, а то и особенностей бизнес-модели компании.

Разобраться с непроизводственными проблемами помогает еще одна технология теории ограничений – «мыслительные процессы», описанная Голдраттом в книге «Цель II: Дело не в везенье». Во второй серии производственного романа Алекс Рого уже возглавляет три компании, входящие в конгломерат. И у него есть три месяца на то, чтобы сделать их прибыльными. Чтобы найти ответы на мучающие его непростые вопросы (потребности клиентов, инвестиционный потенциал предприятий, верная стратегия развития холдинга), он и прибегает к «мыслительным процессам» – совокупности логических инструментов, которые позволяют существенно упростить и упорядочить описание сложных систем, помогая понять и решить скрытые в них проблемы. При этом сами принципы мышления Голдратт, конечно, не изобретал. Он лишь использовал хорошо известные инструменты логики, применив их для решения новых проблем (см. рецензию).

Сделаем выводы

Следствие 1

Осознанно подходом 5FS POOGI можно воспользоваться только в культуре, которая преодолела ограничивающее убеждение в пользе локальной оптимизации.

Поэтому руководству, по крайней мере начиная с культуры синхронизации, необходимо быть в курсе этих пяти шагов непрерывного совершенствования компании.

Следствие 2

Для компаний, имеющих культуру ниже культуры синхронизации, 5FS POOGI не существует. Они не могут им воспользоваться, разве что с помощью консультантов или путем смены руководства.

Следствие 3

Какой бы ни был уровень культуры в компании, у нее всегда есть поток создания ценности. Но 5FS результативно и устойчиво можно применить только в культуре синхронизации. Попытки использовать 5FS на уровнях культуры успеха, культуры правил и культуры силы будут терпеть крах вследствие несовместимости. Например, такие методы синхронизации потока, как «барабан – буфер – канат», «точно в срок» (бережливое производство), QRM и канбан, в этих культурах не выживают. И этому есть уже немало подтверждений.

Следствие 4

Есть еще одно неочевидное следствие, у которого пока не может быть много подтверждений, поскольку не набралось достаточной статистики. Сейчас активно набирает популярность подход аджайл, который относится к культуре согласия. При этом аджайл не всегда применяют те организации и команды, которые усвоили уроки культуры синхронизации, поскольку они просто пропустили в своем развитии такую культуру. Некоторые из таких команд вообще созданы с нуля, из людей, принадлежащих разным культурам. Кроме того, как правило, их деятельность связана с умственным трудом, и концепция потока там далеко не очевидна.

В качестве решения им следует либо планировать свое движение в культуру согласия через использование подхода канбан, либо все же освоить инструменты глобальной оптимизации.

Поскольку основой трансформации бизнеса являются изменения в культуре, необходимо четко представлять, в какой именно культуре находится сейчас компания и к какой культуре она должна прийти, прежде чем мы сможем достигать требуемых результатов. При этом сам процесс изменений требует предельной фокусировки внимания на основе подхода 5FS POOGI.

Статья впервые опубликована на портале PROКачество
Business photo — www.freepik.com

Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.Подпишитесь на наш Telegram-канал и получите книгу в подарок!

Получить подарок